北京创原天地科技有限公司经营层与员工持股方案

北京创原天地科技有限公司经营层与员工持股方案内容摘要：

与原则 员工持股要充 分体现利益的一致性。 以员工持股确立企业与员工的利益关系，并且把长远利益同眼前利益紧密结合起来，这样员工对于产权的取得与确立才有助于推动企业效益持续增长，使企业的发展建立在比较长远、可靠的基础之上。 员工持股要有合理的差别性。 要实现有效的激励机制，使企业人力资本与非人力资本达到最优结合，发挥最佳效益，建立企业长期发展的动力基础，必须使员工持股具有一定的差异。 员工所持股份份额由其工作岗位、工作贡献等因素决定，这种差别性有助于激发广大员工提高自身素质，强化人力资本的竞争性，使人力资本在企业里的作用得到更 12 大、更 充分的发挥。 员工持股要坚持效率与公平的统一性。 员工持股要坚持“效率与公平兼顾”的原则。 劳动力素质的差异是客观存在的，应当承认这种差异并在劳动力产权收益上得到体现，在股权分配上不能复归平均主义的大锅饭。 这样，有利于激发劳动者的积极性，并极大地提高企业的整体效益。 非本公司人员，不得持有公司内部员工股份。 根据员工在本企业工作岗位、贡献来决定持股额度，派股方案应体现公平、公开、公正的原则，应提交全体持股员工审议通过后实施。 （三）分配办法 根据员工股份在公司中所占份额设定工会总股本； 派股价格按一股一元计算； 将注册成立工会的日期确定为工会员工持股会的财务基准日； 在基准日之前，凡在公司注册并工作半年以上的员工，均有资格参与派股分配； 在基准日之后，满半年以上的和职务升迁的员工可按相应的标准派股（职务升迁的员工，依职务级别标准派股），股份来源于预留股。 根据员工工作岗位和贡献，将所有员工划分为五个级别： 13 第一个级别 董事长、总经理级 第二个级别 副总经理级 第三个级别 总经理助理、部门经理、核心技术 骨干级 第四个级别 部门副经理、一般技术和经营骨干级 第五个级别 普通员工级 按以上级别划分，对基本股进行额度分配 表四 序号 岗位贡献类别 人数 派股额度（万股 /人） 小计 占基本股比例（％） 1 董事长、总经理级 2 15 30 30 2 副总经理级 4 5 20 20 3 总助、部门经理级 4 3 12 12 4 部门副经理级 3 2 6 6 5 普通员工级 32 1 32 32 预留股分配办法：对于部门正经理以上经营管理人员，拟采取期股与实股相搭配的方 式，即在按以上表四分配的额度购买实股的同时，搭配一定额度的期股（期股实施方案见后），其他人员购买基本股的方法遵照相关规定。 八、期权激励 期股是指由股东向激励对象 (获受人 )转让一部分股权，但采取的是分期转让的方式。 转让期一般为三至五年，最长 14 不超过十年。 在转让期内，获受人不用现金出资，他最初得到的只是这部分股权的分红权和表决权，没有所有权。 然后逐年用分红所得将期股填实，获受人最终在规定的期限内取得这部分股权的所有权。 其实，期股是从虚股到实股的一种过渡状态，实际上等于公司借给获受人一笔相当于购股款的无息贷款来 购买期股，获受人再以这部分股权的分红所得分期偿还。 （一）、 实施目的 建立激励和约束并重的良性机制。 根据岗位贡献获得股权收入，对经营者具有很大的激励作用，但同时股权不能一下子转化为拥有所有权的产权，转化过程受到规定条件的限制，因此又具有明显的制约作用； 可以使经营者在关注自身利益的同时关注企业的长远发展。 由于期股转化为实股一般需要几年时间，转化的考核指标又与公司的发展目标紧密相关，因此，实行期股制度可以有效避免经营层的短期行为，使他们不能放弃那些在短期内没有效益、对企业的长远发展却至关重要 的计划，转而实施短期内有较大现金流量，能够在表面上体现工作成绩的方案。 （二）、授予对象 公司在员工持股会基准日后取得购股资格的部门正经理以上经营管理人员。 15 （三）、授予主体 以董事会为主的公司薪酬委员会。 （四）、授予额度 以基本股为参照，在个人持股总额度中，提取一定数量的预留股作为期股授予激励对象。 如总经理派股额度为15 万股（一股一元），则可考虑同时授予 30 万股期股。 （五）、期股转化时间、授予价格 设定转化期为五年。 采取均匀转化的办法，如部门经理获得期股总额度 万股，按五 年转化期计，每年转化 万股。 授予价格以授予时上年末每股净资产值确定。 （六）、具体实施办法 本办法成立的前提条件：年度净资产收益率等于或高于 20%（本公司属高成长性企业，达到上述指标是完全有可能的）。 成立薪酬委员会，由董事会成员会同人力资源部、财务部的负责人组成，对期股获受人进行年度绩效考核。 由人力资源部、财务部按考核标准提供相关信息，由董事会给予评定打分。 确定考核因素：年度任务完成情况，管理水平， 所负责工作的年度工作情况，创新能力（如做了哪些新项目，提出哪些新方法）。 以打分制考 核。 设定上述四个因素总分为 100分， 16 然后对上述四个因素作权重比率的确定划分： 考核因素所占比重年度任务完成情况40%创新能力10%管理水平25%部门年度工作情况25%年度任务完成情况创新能力管理水平部门年度工作情况 如获受人在本年度对公司有重大贡献，则薪酬委员会考虑在 10－ 20 分的区间。