胜任素质模型—指导企业选人与测评（能力素质模型）

胜任素质模型—指导企业选人与测评（能力素质模型）内容摘要：

胜任素质模型—指导企业选人与测评（能力素质模型） 胜任力指导企业选人与测评如何使用胜任力模型提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作目 录1选人的重要性 .人的科学途径 素质测评 .评的基础 胜任力模型（素质模型） . 内涵与特点 . 素质“冰山”及其运用方向 . 案例：丰田的全面招聘体系 .识、技能 . 专业素质的内容 . 专业素质的评价 . 案例：宝洁公司的笔试 .理、行为能力 . 心理、行为能力的内容 . 案例：宝洁公司的面试评价体系 . 心理、行为胜任素质的分级 . 心理、行为能力的评价方法 . 案例：名企的特殊面试与选拔 .本职业素养 . 基本职业素养的内容 . 基本素养的分级界定（举例） . 经典面试题（举例） .任模型研究方法 . 模型建立的程序与方法 . 关键事件访谈法的 则 . 演绎法示例 .任力模型如何提高选拔效率、促进员工发展、规范企业运作 . 1选人的重要性人才招聘和选拔是企业人力资源部心中永远的痛。 理抱怨最多的就是招聘难、选人难。 不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，或者提拔了一个不胜任更高职位的员工，企业绩效没上去，员工也抱怨公司埋没人才，用人无方。 寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。 盖洛普的观点选对人比培养人重要。 微软的观点微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价企业的代价：人员招聘成本浪费，培训开发成本浪费，人员流动成本增高，工作绩效低下员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景迷惘，个人绩效低人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位特征的匹配，提高员工的适岗率。 在选对人的前提下再去培养人。 2选人的科学途径素质测评选人包括两种，一种是为了填补职位空缺的招聘，包括外部和内部招聘；一种与继任计划、职业生涯规划和员工晋升发展有关，比如一个更高层级的职位可能同时有几个员工在竞争，因此也面临选择谁、放弃谁的问题，这种形式的“选人”主要发生在企业内部。 无论哪种类型的人才选拔，对人才素质的测评和衡量都是很重要的基础之一。 同样，申请者同样包括两类，一种是空缺职位的申请者、应聘者；一种是高一级职位的晋升性申请者、竞争者。 无论是哪种申请者，都需要做基本的素质评价与衡量。 3测评的基础胜任力模型（素质模型）胜任素质的研究始于 20 世纪 60 年代后期，直到 1973 年，心理学家麦克利兰（“胜任素质之父”）认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 1981 年，理查德鲍伊兹对一些关于经理人胜任特征的原始资料重新进行分析，钻研并归纳出一组用智力测验、性向测验、能力测验兴趣测验、诚实性测验结构化面谈书面测验绩效模拟测验工作抽样情景模拟文件筐测验无领导小组讨论经营决策游戏操作性人员 评价中心 管理人员 其它 履历表、推荐信、背景核查、试用期问卷、软件品德考察、沟通、主动性、学习、分析判断、决策、压力、事业心与成就欲、领导力图 1 来辨别优秀经理人才的胜任特征因素，这些因素能够同时适用于不同的公司及功能上。 从 1989 年起，麦克利兰等人开始对全球 200 多项工作所涉及的胜任特征进行观察研究。 经过逐步的发展与完善，共提炼形成了 21 项通用胜任特征要素，构成了胜任特征辞典（基本内容。 这 21 项胜任特征要素概括了人们在日常生活和行为中所表现出来的知识与技能、社会角色、自我概念、特质和动机等特点，形成了企业任职者的胜任特征模型。 涵与特点什么是素质（素质是驱使人们产生工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出的知识、技能、个性与内驱力等。 胜任素质是区分绩效优劣的深层次原因，能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征” ， 就是“素质”。 关于胜任素质，麦克利兰总结了以下五个特点（1973）：1）了解绩效的最好途径是观察人们实际上做了什么而取得成功（即胜任力），而不是依靠基于智力之类的潜在特质和特性的假定；2）测量和预测绩效最好的办法是让人们表现出你想要测量的胜任力的关键方面，而不是实施一个测验来评估潜在的特质和特性；3）胜任力是可以学习和发展的，与此相反，特质和特性是遗传获得的，并且很难改变；4）胜任力是可见的、可理解的，人们可以理解并发展出达到绩效所必须的胜任力水平；5）胜任力和有意义的生活结果联系在一起，这些有意义的生活结果描述了人们在现实世界里一定会表现的方式，而绝非是只有心理学家才能理解的深奥的心理特质或构造。 质“冰山”质“冰山”个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。 水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性（人格）、动机等，水面以上的部分是容易观察的，不过胜任素质理论强调应该更加关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别不仅仅在于知识、技能上的差别，更在于深层次的自我认知、人格品质与心理驱力。 表 1 素质模型内容及其含义知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型的信息。 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 社会角色 指一个人留给大家的形象。 自我概念 是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 个性品质 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。 人格品质与需求动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 图 2 素质“冰山”及其构成知识、技能、自我形象、个性等六个方面的划分主要属于理论上的研究，从实践和操作性考虑，本文重点从知识、技能、心理能力、行为能力和职业素养等几个方面来展开对胜任力模型的思考。 任素质模型的运用方向1）识别可区分高绩效员工和其一般员工的特征和行为。 2）明晰那些可将个人的发展集中于实现组织核心目标的特征，并在此基础上进行沟通，实施评估和开发。 3）通过实际观察的方法，有助于获取并设定可实现预期结果的行为描述。 4）对技能、态度、特质、行为进行描述，目的是运用于薪酬、聘任标准、培训、组织的人员调配、职业发展、继任计划。 例：丰田的全面招聘体系丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。 丰田公司全面招聘体系大体上可以分成 6 大阶段，前 5 个阶段招聘大约要持续 5。 从丰田的整个招聘过程不难发现，贯穿始终的一个核心是考察、评估、衡量每一个应聘者的素质与能力是否符合公司的标准与要求。 第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的颤选。 应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。 1 个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。 专业招聘机构也会根据应聘人员的工作知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念个性个性动机动机深藏的 内隐的可见的可见的 申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。 通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。 如果是技。