公司岗位价值评估方案

公司岗位价值评估方案内容摘要：

程度很大，但合力往往导致均 值比较合理。 如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后 一次为准。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日 审批 批准日 期 日期 期 名 称 岗位价值评估 方案 文件编号 TLGZ11033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17页第7 页 修改状 态 无 一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价 48 个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操 作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员， 组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。 在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排 序，专家组成员充分讨论后， 对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，对于一个岗位， 不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。 岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体 分数。 八、附表 岗位评估流程图 岗位价值评估模型 岗位定岗定员表 岗位评估统计表 层级薪级职务对应表 薪酬标准和定级表 岗位等级与薪酬层级关系表 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 称 岗位价值评估 方案 文件编号 TLGZ11033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17页第8 页 修改状 态 无 岗位评估流程图 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TLGZ11033 编制部门 人力资源部 页 次 共 17 页第9 页 修改状态 无 岗位价值评估模型 序号 岗位价值系统要素 权重 分值 系统子要素 权重 分值 系统孙要素 权重 分值 1 对企业的影响 35% 35 基本影响 60% 21 公司 收入 50% 105 成本管控 30% 64 质量责任 20% 42 成长促进 40% 14 2 解决问题 18% 18 复杂性 50% 9 创造性 50% 9 3 责任范围 14% 14 工作独立性 40% 5.6 工作内容的广度 40% 5.6 知识的广度 20% 2.8 4 监督 10% 10 人数 30% 3 下属素质 40% 4 层次类别 30% 3 5 任职资格 12% 12 知识 40% 经验 60% 6 沟通 8% 8 沟通频率 30% 沟通技巧 50% 4 内外要素 20% 7 环境风险 3% 3 环境条件 60% 工作风险 40% 合计 100% 100 100 以下是岗位价值模型的具体说明及定义： 一 对企业的影响（权重 35%， 35 分） 指本岗位结果给企业带来的影响。 1．基本影响（ 60%， 21 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。 “关系到”：是指直接的影响； “领域”：指某个专业职能； “区域”：指公司特有的一个大的销售市场； “地区”：指区域下的基本销售市场单位。 （ 1） 收入（ 50%）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 （ 2） 成本（费用）（ 30%） ：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 （ 3） 质量（ 20%） ：指产品质量，以质量责任大小分为六级。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名称 岗位价值评估方案 文件编号 TLGZ11033 编制部门 人力资源部 页 次 共 19 页第10 页 修改状态 无 基本影响要素分值表 公司 收入50% 级别代码 级别内容 分值 1 级 对公司收入无直接的影响 17 2 级 直接影响 到某个地区的局部收入 35 3 级 直接影响 到一个 项目 的局部或某个地区的收入 52 4 级 直接影响 到某个区域 或某个项目 的收入 68 5 级 直接影响 到某几个区域 或 几个 项目 的收入 85 6 级 直接影响 全局的 经营 收入 105 成本 控制30% 1 级 直接影响 到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个 领域的成本 ） 12 2 级 直接影响到 领域的局部成本或 （ 间接控制和影响某个领域的成本 ） 25 3 级 直接影响到 到某个领域的成本或 （ 间接控制和影响某几个领域的成本 ） 37 4 级 直接影响到 到某几个 领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本 50 5 级 直接影响 到全局成本 63 质量 责任 20% 1 级 对某类 作业 局部环节质量负责 （ 阀门的 成品检验） 7 2 级 对某类作业质量负责 （ 对 阀门 生产 的质量 负责 ） 14 3 级 对质量的控制负责 （对阀门的质量进行监督） 21 4 级 对质量体系的一个方面负责 （ 体系要素 中二个条款 ） 28 5 级 对质量体系的两个以上方面负责 （体系要素 中四个条款 ） 35 6 级 对质量体系整体负 责 42 成本：原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力 费用 直接影响： 如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制） 体系 要素 ： 要素条款： 公司 收入： 如公司年收入 10 亿 2．成长促进（ 40%， 14 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。 根据贡献大小程度分为八级，无贡献为 0。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审批日期 批准日期 名 岗位价值评 估 文件编 TLGZ110 编制部门 人力资 称 方案 号 33 源部 页 次 共 17 页第11 页 修改状态 无 成长促进要素分值表 成长促进要素 1级 2 级 3级 4 级 5 级 6级 7 级 8 级 9级 无明显贡献 项目的局部贡献 某个领域的单个项目贡献 某个领域的多个项目贡献 某个领域贡献 子战略贡献 两个子战略贡献 三个及以上子战略性贡献 整体战略性贡献 加分值 15 30 45 60 76 92 108 124 140 二、解决问题（ 权重 18%， 18 分）： 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1．复杂性（ 50%）： 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。 可分为五级： 1 级 —— 问题已经确定： 工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 比如： 员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱。 2 级 —— 问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步聚、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：品管等。