公司人才梯队内部培养建设方案

公司人才梯队内部培养建设方案内容摘要：

导者素质、领导艺术 xx 企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造 项目风险管理 企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理 PDB、项目质量管理 财务管理、成本与预算管理、项目成本管理 （公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案） （ 4） 管理人员的职业培训需求 根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其“ 职业能力开发计 划表 ”及“ 管理人员培养下属计划表” （样表见下）。 （ 5） 管理人员梯队建设考核指标 A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核； B、 每位中高层经理必须培训 1 名以上合格的本职位的后备人才； C、 每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少 1 次以上的授课。 D、 每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。 E、 中高 层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于 4 次，参加外部培训（岗外培训）不少于 1 次。 F、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于 1 次的培训 （视公司后备管理干部培训需求而定）。 姓 名 部门 培养人员姓名 指导项目 努力目标 指导方法 时间 效果评价 D、项目经理 （研发 销售） 梯队建设计划 （一）项目经理的职业发展方向 （二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系 项目经理的聘任与解聘原则： 公司每年将对项目经理进行培训与 选拔，凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核合格，取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理。 每年对项目经理资格进行一次年鉴，凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。 已经受聘的项目经理如所管理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经理资格要求，将终止项目经理的聘任。 项目经理后备人才的考核与选拔 公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职 资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。 鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。 项目经理及后备人才考核与选拔的组织 项目经理的任职资格评定及后备人才的考核选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织，各中心主任配合实施。 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。 （三）项目经理继任规划 项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或 调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。 （原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选， 软件开发 、 销售、运维支持 、 PDA 工艺三大项项目主管 1 级项目经理 3 级项目经理 项目中心主任 高层经理 2 级项目经理 目领域各有一名以上 1 级项目经理， 2 名以上 2 级项目经理） 项目经理职位继任进程表 现任项目经理 储备人才（可能的继任者） 姓名 项目代码 项目经理职级 年龄 任职期间 评价 姓名 职位 学历 何时准备就绪 杨 ** A20 三级 36 2020． A1 A2 （四）项目经理及后备人才队伍的培训 （ 1）培训的知识与技能要点： 依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。 （ 2）培训方式 培训类别 培训方式 在职培训 岗位轮换、 OJT（在职辅导 /实习）、公司内部课程培训等 岗外培训 管理竞赛、案例研究法、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等 （ 3）培训课程菜单 受训对象 培训课程名称 项目经理通用课程 项目风险管理、项目采购管理、工作计划与控制、团队建设、绩效改进与管理、冲突管理、时间管理、成本与预算管理、项目人力资源管理、 PDB、谈判技巧、市场营销、项目信息管理、项目质量管理、项目策划 …… . 整车类项目经理 工装工艺类课程、发动机类课程、摩托车总体设计 … .. 发动机类项目经理 工装工艺类课程、发动机总成设计 … 工装工艺类项目经理 发动机、整车类课程 … . （ 4）培训师资 a． 外部师资库 (样表 ) 培训机构 培训类型 培训课程 培训机构简介 联系方式 大学 学历型 工程硕士、项目管理硕士 郎文外语学校 外语培训 清华大学 研修班 途锦项目管理高级研修班 道特项目管理培训中心 项目管理 (有关项目管理的 16 种课程 ) 国际认证： IPMA 授权考点 13302108117 b． 内部师资库（样表） 培训讲师 培训课程 xx 项目进度管理 xx 时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理 PDB、项目质量管理 成本与预算管理、项目成本管理 项目采购管理 PROJECT （ 5）项目经理及后备人才培训计划的确定 根据对项目经经理及 后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其 职业能力开发计划表 ，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。 （ 6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标 A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核； B、每位项目经理必须培训 1 名以上合格的本职位的后备人才； C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少 2 次以上的授课。 D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进 行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。 E、项目经理及后备人员参加每年公司内部培训不少于 4 次，参加外部培训（岗外培训）不少于 1 次。 F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于 1 次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。 E、专业技术类人才梯队建设计划 （一） 专业技术人才梯队建设目标 构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使 XX 公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。 并将 XX 公司打造成为集团集团的专业技 术人才培养基地，成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心。 （二） 专业技术人才职位体系 为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时，将强化对各个专业版块人力资源的建设。 现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系： （三） 专业技术人才的职业发展方向 专业技术资源建设体系 研发 中心 运维支持 中心 安全技术 中心 …………… ……… . ……… PDA 技术 中心 …………… 高级工程师 中级工程师 技术员 专家。