韦尔奇领导艺术与GE成功之道（员工培训－管理讲义）

韦尔奇领导艺术与GE成功之道（员工培训－管理讲义）内容摘要：

韦尔奇领导艺术与GE成功之道（员工培训－管理讲义） 韦尔奇领导艺术与 功之道第一讲 领导秘诀一 率先变革：否则就太迟了 司的变革理念 司的变革实践 二讲 领导秘诀二 数一数二：整顿、出售或关闭 三讲 领导秘诀三 面对现实：看到事物的本来面目 E 的业务 四讲 领导秘诀四 追求卓越：准备挑战极限 让每个人都付出 150%的努力 追求过程的卓越 对成绩及时鼓励 五讲 领导秘诀五 管得越少越好：领导而不是管理 六讲 领导秘诀六 以人为本：造就一支全明星团队 以是否认可 值观为衡量管理者的重要标准 司领导中的四类人 用区别对待的办法考核管理者 用有效的机制培养管理者 七讲 领导秘诀七 传道士精神：不倦的思想传播者 流和思想传播 八讲 领导秘诀八 身体力行：“深潜” 、“打滚”与表率 深潜” 打滚” 头推动变革 九讲 领导秘诀九 扁平化：像小公司一样行事 平化的愿景 像小公司一样灵活运作 公司扁平化的核心理念 织结构扁平化的实施 十讲 领导秘诀十 无边界：构筑学习型组织 宣讲好学精神 在公司内部推动好思想的传播 向外部组织学习 有效利用学习中心推动学习 强调向员工学习 十一讲 领导秘诀十一 群策群力：运用全体员工的智慧 策群力的目标 十二讲 领导秘诀十二 分享好思想：运营系统与行动集团 务拓展部） 专门推广创新思想的集团 十三讲 领导秘诀十三 进军服务业：追赶未来浪潮 司进军服务业成功的经验 十四讲 领导秘诀十四 全球化：是业务而不是企业 司的全球化思维 十五讲 领导秘诀十五 6 西格玛：让顾客感受到卓越品质 格玛的活动步骤 西格玛的角色 施 6 西格玛的过程 施 6 西格玛的成绩 第十六讲 领导秘诀十六 电子商务：解冻 发现新模式 学习 传播 形成企业新文化 更新工作方式 十七讲 韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与 功之道（上） 1.韦尔奇自传 一个普通人的成功故事 十八讲 韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与 功之道（下） 必须数一数二 0%及如何解雇员工 立一种善于学习的文化 喜欢进行战略性投资 这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新第一讲领导秘诀 1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室 4. 韦尔奇关于变革的理念4. 韦尔奇和 变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。 杰克·韦尔奇问：现在，韦尔奇和他所领导的 经成为全世界管理界的一个热门话题，李博士，您能不能用一句话为我们概括一下韦尔奇和 成功之道?答：用一句话来说，通用电气的成功是因为杰克·韦尔奇率领通用电气的员工，进行了一系列的、深刻的全面变革。 通用电气在韦尔奇 20 年前刚刚掌舵的时候是美国的第十大公司，应该说也不错，但是 20年之后，通用电气成了全世界的头号企业。 在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。 问：全世界都在学习 管理经验，有人提出学习 根据自己的国情，我们有些企业的总体素质不够高，也许学 一种好高骛远的行为，不知道李博士怎么看待这个问题。 答：这个问题的确非常富有挑战性，在我个人看来，经验要不要学，恐怕要回答一系列问题，而不是三言两语就能把它说清楚。 比如 经验是什么，如果学我们学什么，如果要学我们怎样来学。 一般来说，这样一个成功的企业当然值得学习。 我们学习各种各样的现代企业管理经验，各种各样的理论，而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企业的经验中总结来、升华出来的。 目前全世界的舆论都认为 新定义了现代企业。 那么，我们为什么不学习，不研究它呢。 退一步说，一切人类的优秀文明成果都应该学习，至少是扬弃 发扬它的优秀的东西，抛弃它的不合时宜的东西。 所以我的态度很坚决：第一要学；第二必须要学。 至于要不要学通用电气的经验，还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧。 韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面，杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了一系列思路。 4. 他告诫 司的员工要居安思危韦尔奇提出 通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，更具适应力，更加灵活。 这一理念的提出极其不容易。 当时，经是一家有 103 年历史的大公司，它的历史是一部活生生的美国企业成功史。 资深员工，对于一切干预公司光荣传统的行动都嗤之以鼻。 韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。 上世纪 80 年代初，美国经济开始萧条。 1980年美国通货膨胀率高达 18%。 但 和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。 他们希望这只是 60 年代、70 年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，会像以往一样一帆风顺。 韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。 无论是资产规模还是股票市值，是美国排名第 10 的大公司，它是美国人心目中的偶像。 ”像 家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。 但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗。 有什么问题吗。 ” “这就够了，你还要干什么。 ”他们不能正视环境的变化。 但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。 只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。 在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。 韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。 们要忘记过去的辉煌”通用电气的人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近 100 年来这家公司在美国一直处于前列。 谁买了通用电气的产品，人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。 ”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。 他很少谈论过去，他热情关注天的地位。 最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。 正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。 当有人问 其他公司相比较的优劣时，他会说：不要问我这个，无可奉告。 他不愿意被视为一个喜欢对竞争对手评头论足的人。 每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对 理层说的一句话。 他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。 对于外界环境的变化，韦尔奇要求 理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。 他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。 变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。 韦尔奇认为要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。 韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。 否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。 韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在 管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。 【自检】作为一名管理者，您是否分析过您所在的企 业的内外部环境，您的企业是否能跟上市场变化的速度，试着写出制约您的企业前进的阻力和您将采取的方法。 韦尔奇和 变革实践司在上世纪 80 初年代至 90 年代末 20 年时间里，实施了四个部分的变革。 4. 对经营理念的变革 韦尔奇提出了一系列新的经营理念，这些理念是指引 司变革、发展的旗帜。 这些理念中除了刚才讲的变革，还包括三种在当时看来非常新颖，也不容易被人接受的理念。 数一数二的战略愿景战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。 韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。 他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。 不这样做，80 年代的公司将不会再出现在人们面前。 我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。 ”韦尔奇认为 各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。 追求数一数二，这正是 新战略愿景。 在此后的 20 年里，这一愿景就像一面旗帜，指引 当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业 “会跳舞的大象”。 面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。 他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。 这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。 很多员工认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老三、老四，这不也很不错吗。 而韦尔奇说：我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷。