海尔员工能力素质模型（能力素质模型）

海尔员工能力素质模型（能力素质模型）内容摘要：

海尔员工能力素质模型（能力素质模型） © 008海尔员工能力素质模型张 萧008澳门大学经济管理硕士英国剑桥注册培训师导师美国国家大学客座教授博士生导师国家商务部“人才强商”工程专职培训师清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授国家人事部人才管理中心专业培训师美国领导力协会授权讲师 深海尔模式实战推广专家国际经理人联合会授权讲师 2005、 2006、 2007中国企业教育百强培训师国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委国家劳动部企业培训师资格认证（山东省）首席专家评委 100余家咨询培训机构签约培训师。 关于张萧© 0083 | 11/7/2016素质的提出 为什么要关注素质 ?企业是选对人重要还是培养人重要 ?哪些是决定与影响个人绩效的因素。 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异。 © 0084 | 11/7/2016容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为：易于观察并可衡量 可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素 - I I 力社会角色自我形象特质动机 带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义： 聚焦于 区别 绩效优异的领导者 /员工和普通的领导者 /员工的那些 可观察 、 可衡量 的 行为 或 个性特征素质冰山模型© 0085 | 11/7/2016素质洋葱模型技能我形象知识态度价值观动机易于培养与评价难以评价与后天习得© 0086 | 11/7/2016洋葱模型解析技能我认知知识态度价值观动机知识 /技能促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和知识自我认知 /社会角色客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位个性 /动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考学习能力© 0087 | 11/7/2016 适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映 适用于公司专业领域人员， 反映了在特定领域所必须具备的 能力 /知识 /技能 要求 与 族群、序列、岗位 相联系 适用于公司的所有领导 /核心人才 是牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型（正在设计中）领导力模型核心能力素质模型海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型© 0088 | 11/7/2016海尔领导力模型 海尔员工核心能力素质模型海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型© 0089 | 11/7/2016海尔领导力模型领导力模型：一个核心、二个纬度一个核心二个纬度对海尔美誉全球的追求战略纬度：布局全球执行纬度：决胜长远合格的海尔领导者的标准© 00810 | 11/7/2016核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力海尔员工核心能力素质模型一个目标三项素质六项能力为客户不断优化和创新热忱敬业、主动负责、诚实可信追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善合格的海尔人的标准© 00811 | 11/7/2016能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值能力模型对于企业 : 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门 : 有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效； 提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础 提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才对于 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度 )对于广大员工： 通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力 在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础© 00812 | 11/7/2016如何利用全脑模型 :某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度00813 | 11/7/2016几种错配的情况D D 训经理平均图形人事错配的招聘经理 人事错配的培训经理© 00814 | 11/7/2016我在海尔的未来是什么海尔新员工海尔未来精英入口发展路线 A。 发展路线 B。 发展路线 C。 谁来指引我。 向左转。 向右转。 © 00815 | 11/7/2016岗位体系的基本原则事业为基岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。 能力为尺能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。 目标为要岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © 00816 | 11/7/2016岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台人力资源规划职业生涯规划招聘管理培训管理绩效管理薪酬管理岗位管理© 00817 | 11/7/201610987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理 市场研究专业通道管理通道图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理岗位层级职业生涯发展举例 “通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了。 ”市场 系销售销售 00818 | 11/7/2016能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程网上沟通与评估网下指导与监督能力素质与业务绩效相结合的体系 上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程© 00819 | 11/7/2016绩效管理的目的发展目的为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。 通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 发展目的管理目的战略目的© 00820 | 11/7/2016素质模型驱动绩效达成A 知识、技能个性、品质自我形象动 机素质模型 A/、品质知识、技能素质模型 就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列 不同素质要素 的 组合素质模型的形式简单易懂，通常由 4成。 通过素质模型可以判断并发现 导致绩效好坏差异 的 关键驱动因素。 © 00821 | 11/7/2016海尔集团绩效管理特点以个人事业承诺（ 核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：持续改进海尔集团绩效管理特点战略导向均衡发展全员参与© 00822 | 11/7/2016绩效管理要素 1 绩效评价内容个人事业承诺（ 简称 每个海尔员工都通过 务目标(工管理目标(人发展目标（ 00823 | 11/7/2016绩效管理要素 2绩效评价指标2、 定性指标将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。 如项目进度、能力提升等对应得分 描述110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 1、 定量指标将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 如销售收入、利润等当实际绩效值与业绩评价结果 正相关 时当实际绩效值与业绩评价结果 负相关 时C=÷ A D=(C÷ A)× ( 1)E=1+效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率© 00824 | 11/7/2016绩效管理要素 3绩效评价周期定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 与 绩下滑员工每月至少进行 1次辅导面谈季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况年度绩效考核：评估本年度业务。