长安生产系统cps要素评估手册6之工位过程控制v1版

长安生产系统cps要素评估手册6之工位过程控制v1版内容摘要：

安全或质量问题，被发现有此问题的工位应增加评审及更新的频率。 本部分应作为评审、更新及维持 QPS 表的工厂程序及指导方针的一部份。 本程序应让所有操作员、小组长及主管了解，便于小组成员对作业指导书的更新。 评估内容 L4 在操作员不遵循所记录的程序时，员工如何进行 QPS 表更新及维持的程序是否已制定 L5 QPS－作业指导书及关键动作指示书是否在健康及安全资料中发现有安全问题的情况下定期且适时更新 L5 QPS－作业指导书及关键动作指示书是否在内部或外部质量反馈系统资料中发现有质量问题的情况下定期且适时更 新，并与价值流程图结合。 作业指导书在生产区域的应用 所有以周期方式在工位内进行的生产及生产以外的所有活动类型（包括：安全、环保、同步化物流、维修、质管作业等）必须拥有作业指导书，多品种小批量生产活动例外。 长 安生产系统 9 所谓定期活动是指发生于工作场所正常作业时间以外所需的重复性活动。 定期活动的范例包括：启动 /停止、质量检查、预防性维修检查、清洁工作、快速转换技巧、维修工作等。 在评估时，确定工作小组正针对其工作区内的定期活动建立作业指导书，观察所有设备 /机器是否需要使用标准的启动和停止程序、维修及质量检 查用的操作员检查表。 注意：并非所有定期活动都需要使用作业指导书，也可利用专业培训资料及 /或可视化辅助加以记录。 只要这些活动由工厂及 /或工作小组所指定的三种方法（作业指导书、专业培训资料、可视化辅助）中的一种加以记录，即可算合格。 通常，作业指导书是在作业因安全或质量原因需进行标准化时使用，且 /或用来当作衡量持续改善或浪费鉴别的基准。 评估内容 工厂是否针对与生产程序（例如：启动、停止、预防性维修、质量检查、调整等）有关的定期活动运用 QPS－作业指导书。 L1 实施计划用于应用区内，但完成率低于 50% L2 实施计划大于 50%，但低于 100% L3 实施计划 100%运用 作业指导书在非生产区域的应用 对于非生产区域，作业指导书也有许多用途，例如维修、机具及铸模、测试、重复检查、定期类型的行动等。  若工作方法对于质量、安全性及操作一致性至关重要，则宜使用作业指导书。  在许多情况下，专业培训资料、检查表，或工作辅助资料就可充分说明工作，而不需要作业指导书。 每个工厂应该找出作业指导书适用并有益的非生产程序及活动，制定相应的实施计划，并按本工厂程序的说明，将作业指导书应用到需要的非生产区域，以 进行定期的重复活动。  用于非生产区的作业指导书所满足的规定，应对照生产区 QIS 制定，其中包括： 1) 张贴及可取得的表格； 2)针对定期活动所开发的表格； 3)定期评审支持持续改善的表格； 4)新进或临时操作员接受表格使用的培训。 长 安生产系统 10  在评估时，如果在工厂选择不使用作业指导书的非生产区里，必须有专业培训资料、检查表或工作辅助资料。 只要有上述四个方法的其中之一，就可给满分。 评估内容 工厂是否将作业指导书应用于非生产区（例如电力房、储藏室、维修及物流部门等）。 L4 实施计划的运用低于或等于 25% L5 实施计划 的运用高于 50%，但低于 100% L6 实施计划的运用为 100% 作业指导书是标准的培训工具 作业指导书 作为 培训工具可提高学习效率，因为新进操作员可不断参照记录的标准，直 到 熟悉技巧为止。 如此可 以 建立操作员对目前工作的信心，并有助于对 QPS 程序的适应和掌握。 培训程序应反映出对新进或临时操作员使用 QPS 作业指导书及关键动作指示书的培训。 评估内容 L3 在实际培训工作当中，工厂是否利用 QPS作业指导书及关键动作指示书作为培训工具。 QPS－ WES（关键动作指示书） 定义 关键动作指示书是 QPS 作业指导书的辅助表格。 它利用文字及可视化辅助资料 (如照片 )，对作业指导书上标注关键符号（尤其是对质量至关紧要）的工作步骤进行更进一步的细化描述和规范化，明确工作单元达到最好效率和最高质量所必须按执行的内容。 它通过界定工作范围并建立控制程序使改善工作得以持续进行。 在评估时，如果确定为等级四，则必须满足以下条件： ˙ 工厂已找出需要关键动作指示书的地方和方法，并制定了关键动作指示书的相关运行程序和实施计划。 长 安生产系统 11  评估的标准应以下列各项内容为基础：  内部质量反馈指标  外部质量反馈 指标  安全法规作业  工厂已找出的其它关键质量控制点  关键动作指示书培训、实施及更新的确定角色及责任  关键动作指示书由工作小组开发及维持  关键动作指示书实行的展开计划（带有时间及目标）  实施已按工厂的计划展开 评估内容 工厂是否将 QPS关键动作指示书用于重复作业的工位。 L4 已按工厂的实施计划进行，但低于工厂计划的 50%。 L5 应用率大于 50%，但低于工厂计划的 100% L6 关键动作指示书按工厂实施计划 100%的应用 关键动作指示书的内容 关键动作指示书上所记载的资料与当前 作业 指导书 表格有关，并作为作业指导书的补充资料，指导操作员进行操作。 以下评估内容中所列 资料 要求 ，是关键动作指示书 初步实施 所需的 最 少资料 ；如果工厂认为 需要包括其它 项目， 也 可将其纳入。 关键动作指示书 中应该 使用作业人员熟悉的名词 ，应该为 不熟悉此工作的人员提供足够详细的资料，使其能够安全地进行重复 操作 ， 这样就可减少 培训 时间。 同时， 所有作业人员必须在关键动作指示书及工厂所定义的 相关 支持资料上签名。 评估内容 在 QPS关键动作指示书的应用区域里，这些表格是否包含有助于作业人员的当前资料，包括下列各项： L4 工 序或工位、零件编号、工作识别是否标明。 L4 针对不熟悉作业的作业人员所编写的工作步骤、质管结果充分详细，可 长 安生产系统 12 使操作者重复进行操作，也可作为培训新进作业人员的有效辅助材料。 L4 描绘质管结果的“可视化辅助资料”草图是否标示。 L4 安全法规及质管要点的关键单元图案在需要时使用。 L4 表格由各班主要操作员所签署。 L4 表格由组长、段长等相关人员按工厂程序签署 ? 长 安生产系统 13 /持续改善工具 浪费识别的培训及应用 让工作小组成员了解如何识别七种浪费，是极为重要的。 因此在使用持续改 善及浪费识别工具前，应提供有关七种浪费的识别培训。 一旦工作小组成员了解浪费的原因和造成的后果，就更容易接受识别和消除浪费的工具，并持续改进工作程序及业务上的衡量指标及目标。 消除作业所产生的浪费，是持续改善及浪费鉴别的关键之一。 减少操作员的作业时间可通过多种方法达到，关键在于建立标准，小组成员需要了解自己目前的工作状况，明确哪些浪费与顾客需求及操作时间有关，并采取相关措施进行改善，消除浪费。 评估内容 厂内的工作小组是否受过鉴别七种类型浪费的培训，并且积极地参与减少及消除浪费的工作。 L5 工厂至少有 25%的工作小组有识别并消除浪费的案例 L6 工厂有多于 25%但少于 75%的工作小组有识别并消除浪费的案例 L7 工厂有多于 75%但少于 100%的工作小组有识别并消除浪费的案例 L8 工厂所有工作小组均受过七种浪费类型的培训，且积极参与到减少及消除浪费的工作中； 100%的工作小组有识别并消除浪费的案例。 作业指导书及关键动作指示书 作业指导书及关键动作指示书中的时间测定 应该使操作员了解 QPS 作业指导书 及关键动作指示书上的时间是如何测定出来的。 工厂应力求记录作业时间，识别和 消除时间浪费，并可进行工位节拍平衡的调整。 记录时间的方法包括：使用秒表或其它工具，以秒为单位记录所有的时间。 作业指导书上的时间并非只是一次的观察记录时间，应在几次观测值中按最小值或次小值取值（有时采用几次记录的平均值也是可以的）。 长 安生产系统 14 在评估时，如果确定为等级七，则必须满足以下条件：  实施计划必须显示在工厂计划网络图或主体计划上 ；  工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；  应用区域内进行验证；  检查反馈和所得到的教训 ；  按计划 实施， 注意必须在审核前实施完成。 作业指导书及关键动作指示书的内容 作业指导 书及关键动作指示书通过对标准一致的工作流程的每个步骤，正确测定时间，记录后形成标准。 如果不能遵循标准步骤，则有可能发生缺陷或意外。 标准的工作程序应为：能满足绝大多数的操作者在基本相同的时间内进行的工作流程，并经所有工作小组成员同意。  在此阶段，工作小组成员可能并未独立工作来制定作业指导书或关键动作指示书上的工作步骤时间，工厂可根据实际情况，选择相关技术及监督人员对工作小组提供帮助。  作业指导书或关键动作指示书上的工作步骤应分成可定义的基本单元。 用于工位的时间单元可分成走路时间、手动工作时间及机器工作时间。 所 有附加价值及非附加价值的工作时间，都应在作业指导书或关键动作指示书上注明。  本评估的用意在于，了解作业人员是否知道作业指导书或关键动作指示书上的时间是如何制定出来。 工厂应重点关注观察时间（实际时间）与工程时间（合成时间）的差异对比，观察时间将更有助于识别操作员所产生的浪费。  非生产性活动也可应用作业指导书或关键动作指示书的管理方式制定持续改善及浪费识别的标准。 在评估时，如果确定为等级四，则必须满足以下条件：  实施计划必须显示在工厂计划网络图或主体计划上 ；  工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；  应用区域内进 行验证；  检查反馈和所得到的教训 ； 长 安生产系统 15  按计划 实施， 注意必须在审核前实施完成。 在评估时，如果确定为等级七，则所有工作小组成员都必须在规定的时间范围内，即在工程时间（合成时间）内熟练地完成作业。 评估内容 工厂是否将作业时间记录于 QPS作业指导书，且工作小组是否了解生产与非生产相关活动时间的由来。 L4 按工厂计划的实施率低于 50% L5 实施率大于 50%，但低于工厂实施计划的 75% L6 实施率大于 75%，但低于工厂实施计划的 100% L7 将作业时间记录于全厂的 QPS 作业指导书上 工厂是否 针对生产及非生产性的活动将作业时间记录在 QPS关键动作指示书上。 L7 按工厂计划工厂实施率低于 50% L8 实施率高于 50%，但低于工厂实施计划的 75% L9 实施率大于 75%，但低于工厂实施计划的 100% L10 将作业时间记录于全厂的关键动作指示书 TAKT TIME（顾客需求速率） 精益制造过程的核心，就是必须规定一个时间范围，使每个工序的工作节拍与来自市场的顾客需求节拍相适应，这就是顾客需求速率的概念。  根据顾客需求速率可以确定企业为满足顾客需求所必需的生产速率。  顾客 需求速率，是可用作业时间除以需求的数量。 可用作业时间是一定时间范围内（扣除休息和用餐时间）可用于进行生产的时间。 顾客需求是一段时间内（通常是一个月）顾客需求的数量。  工作小组应了解顾客需求速率与周期时间的差异。 在评估时， 如果确定为 等级六，则必须满足以下条件：  实施计划必须显示在工厂计划网络图或主体计划上 ；  工作小组应接受七种浪费鉴别的培训；  应用区域内进行验证； 长 安生产系统 16  检查反馈和所得到的教训 ；  按计划 实施， 注意必须在审核前实施完成。 评估内容 针对生产相关程序在 QPS 作业指导书上记录顾客需求速率及周期时间。 L6 目前顾客需求速率及周期时间在应用区的记录低于工厂实施计划的50% L7 目前顾客需求速率记录率大于 50%，但低于工厂实施计划的 100% L8 目前顾客需求速率及周期时间按实施计划 100%记录。 WAS（工作分析表） WAS（工作分析表）是用于找出操作员在等待设备或等待另一操作员上所产生的浪费。 它以图表的方式显示操作员的时间周期，可显示出每个工作步骤当中，随时间增加的人员移动状态与工作时间之间的关系，以及与顾客需求速率有关的设备周期时间与生产周期时间之间的关系。 工作分析表中所包含的 资料应为当前资料，且与作业指导书上所标示的工作步骤相同。 利用 工作分析表的目的在于识别浪费 ，在 设备周期时间超过顾客需求速率或 生产 周期时间的情况下， 也可利用 工作分析表 帮助操作员 找出持续改善的机会。 在最理想的情况下， 制造周期时间应 与顾客需求速率 相 平衡。 当 制造周期时间 不能满足顾客需求速率时，则表示作业的效率 较低，需要加以改进。  若作业人员正在等待另一作业人员，则表示两段作业之间需要安排额外的标准工作；  若操作员正在等待设备，则表示需要调查设备周期时间，看是否能减少周期时间或操作员是否有其它的工作能同时进行；  若设 备等待操作员，可以对设备进行改进，如通过增加设备的自动装 /卸功能，来提高设备的产。