执行力培训（员工培训－执行力训练）

执行力培训（员工培训－执行力训练）内容摘要：

执行力培训（员工培训－执行力训练） 执行力培训讲座为什么布置的工作总是无法按照要求完成。 为什么总感觉手下无法胜任工作。 为什么自己总是身陷烦琐事务令人烦恼不堪。 为什么总是很多工作找不到人来做，而公司并不缺少人手。 什么是执行力 缺乏执行力的原因分析 如何提升企业、团队执行力一、 什么是执行力（执行力说起来很空。 问一下大家，大家所认为执行力是什么。 ）白居易去参禅，遇到一个老和尚，问曰：佛法的大意在哪里。 如何去参禅。 老和尚说：8 个字很简单，诸恶莫作。 诸善奉行。 白居易说：这些大家不都知道吗，这算是什么参禅的真理。 和尚说：这话虽简单，3 岁小童说的出，80 岁的老翁却未必都能做到。 其实意思就是，说话喊口号，谁都可以，但是是否去做，如果去做到细节。 很多人会说，细节算什么，我只要把大问题大方向做好了就行了，细节可以不重要，就像我把衣服穿好了，扣子系不系根本不重要。 其实细节往往是决定一件事一个企业的成败。 有一个成语叫：差之毫厘，谬以千里。 有一个故事说：一根钉子毁了一个国家。 1885 年，在英国的波斯沃斯，国王理查三世的军队准备与里奇蒙德伯爵的军队决一死战。 战斗开始的那一天，理查三世让马夫备好自己最喜欢的战马，让铁匠给战马钉好马掌，自己信心百倍地准备出征。 不料想，铁匠在钉最后一个马掌时，发现缺了一颗铁钉，而国王马上就要出征作战，已经来不及把最后一只马掌钉牢，于是国王骑着战马出发了。 两军对垒，理查国王冲锋在前， “冲啊，冲啊” ，他高喊着，率领队伍冲向敌阵。 敌军已经开始乱了阵脚，国王的队伍眼看就要获胜。 这时，突然一只马掌掉了，奔跑的战马猛地跌翻在地，国王也被抛出好远。 里奇蒙德伯爵率领的军队看见国王落马，立刻反守为攻，冲上来俘获了理查三世。 理查三世事后悲愤不已， “一颗铁钉竟让我失去了整个国家。 ”少了一个铁钉，丢了一只马掌； 丢了一只马掌，翻了一匹战马； 翻了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，败了一场战役； 败了一场战役，失了一个国家。 可见一个细节如果处理不当会引发多么严重的连锁性反应。 其实执行力不是一个企业或者一个部门的问题，不过大企业，小企业，大部门部门面临执行力的问题，它是一个企业的群体性问题，不论什么企业或多或少都会存在着执行力的问题。 说了怎么多，再让我们看看下面这些人是如何看待执行力的。 管 理 是 一 种 实 践 ， 其 本 质 不 在 于 知 ， 而 在 于 行。 彼 得 ·德 鲁 克 （ 现代管理之父， “大师中的大师”）管理的本质在于做事情而不是看你掌握了多少大道理。 很多人掌握了很多理论却缺乏实践，这就是纸上谈兵，缺少执行力，我们需要理论做指导，但是不要盲目得迷信理论。 管 理 者 的 执 行 力 决 定 了 企 业 的 执 行 力 ， 个 人 的 执 行 力 是 个 人 成 功 的 关 键。 杰 克 ·韦 尔 奇 （ 前 通 用 集 团 总 裁 ， 做 管 理 做 了 20 多 年 ， 几 乎 改 变 的 通 用 的 命运 ）在 未 来 的 10 年 内 ， 我 们 所 面 临 的 挑 战 就 是 执 行 力。 比 尔 ·盖 茨（ 如 果 缺 乏 了 执 行 力 ， 没 有 了 执 行 力 ， 微 软 倒 闭 只 需 要 短 短 的 18 天。 ）子 曰 ： 道 千 乘 之 国 ， 敬 事 而 信 ， 节 用 而 爱 人 ， 使 民 以 时。 语治理拥有千辆兵车的诸侯国，就应当严肃认真、恭恭敬敬的对待自己所从事的工作；讲求信用，而不欺愚百姓；节省开支，不奢侈浪费；正确的使用官吏，役使老百姓应该在农闲时间。 执 行 力 的 思 维 原 则 ：外 部 出 了 问 题 ， 从 内 部 找 起 ；员 工 处 了 问 题 ， 从 领 导 找 起 ； （ 兵怂怂一个,将怂怂一窝）工 作 处 了 问 题 ， 从 自 身 找 起 ； 曾子曰：吾 日 三 省 吾 身。 曾子说：“我每天从三方面反省自己，考虑问题是否不够尽心。 和朋友交往是否不够诚信。 传授给别人的东西自己是否实践了呢。 ”经 营 处 了 问 题 ， 从 管 理 找 起 ；今 天 出 了 问 题 ， 从 昨 天 找 起。 我们上面讲的东西比较宏观的，抽象的，那么接下来，我们看一下到底什么叫做执行力，执行力的定义是什么。 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。 是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。 执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。 执行力，对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。 而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。 执 行 一 书 中 对 执 行 力 的 定 义 ： 执 行 力 不 仅 是 一 个 战 术 层 面 上 的 问 题 ， 也 是 一 个战 略 层 面 上 的 问 题 ， 它 是 一 个 系 统 工 程 ， 更 是 一 门 学 问 ， 它 必 须 充 分 融 入 到 一 个 公司 的 各 个 方 面 ， 渗 透 到 它 的 战 略 、 目 标 、 文 化 等 各 个 方 面。 说 的 再 简 单 再 具 体 一 点 ： 执 行 力 就 是 保 证 企 业 决 策 全 面 及 时 贯 彻 的 能 力。 领 导 做 了 一 个 决 定 ， 做 出 了 这 个 决 定 后 ， 在 很 快 的 时 间 大 家 都 把 它 做 到 位 了。 执 行 力 就 是 在 每 一 阶 段 、 每 一 环 节 都 力 求 完 美 ， 切 实 执 行。 戴尔公司董事会主席 迈 克 尔 ·戴 尔执 行 力 的 层 次执 行 力 的 层 次 可 以 按 纵 向 和 横 向 两 种 方 式 分 类。 横 向 的 分 类 是 按 照 不 同 的 部 门 进 行 分 类 ， 比 较 复 杂 ， 我 们 可 以 暂 时 略 过 ， 我 们 今 天 就 讲一 下 纵 向 的 分 类 方 式。 我 们 可 以 简 单 的 分 为 基 层 的 执 行 力 ， 中 层 的 执 行 力 ， 高 层 的 执 行 力。 二、 缺乏执行力的原因分析执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。 它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。 它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业如果缺乏执行力，就要从主要方面去寻找原因，并设法改进。 1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗我们的目标是“没蛀牙”。 目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。 有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。 有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。 对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。 【案例】 "红高粱"与麦当劳 几年前郑州有个企业名叫"红高粱"，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。 "红高粱"的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。 经过研究，"红高粱"认为麦当劳之所以能够在全球快速扩张，它的核心竞争力主要来自于连锁的规模效应。 简而言之，店开的越多越挣钱。 为了在短期内打败麦当劳，"红高粱"制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有"红高粱"。 结果，"红高粱"很快失败了。 "红高粱"失败的主要原因在于没有科学地考察目标，在没有弄清楚竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。 麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。 他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。 麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。 以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。 所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。 即使个别的店面开始没有处于这些位置，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。 这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得很透彻，所以才能始终占据有利地势。 选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如 20、30 年。 寻找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。 在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在日后根据加盟商的实际收入不断增加。 仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。 有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。 这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。 从麦当劳和"红高粱"的经营策略可以看出，赢利目标的确定是何等重要。 企业的目标一定要很准确，否则就会既浪费成本又遭遇失败。 2、战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。 这也是执行力大打折扣的重要原因。 美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。 凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。 3、指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。 4、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。 例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属"你们赶紧按我的要求去做"，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属" 悟性怎么这么差"；有时，情况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得"领导怎么什么都不知道"，导致上下信息流动出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。 5、人员不到位没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。 6、结构不合理机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。 7、职责不清楚每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。 8、轻重不分眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。 企业应遵循“二八”效率原则，即抓 20的重点，一般而言，80的效率来自 20的重点。 清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。 9、跟踪不到位我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。 在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 10、标准不统一什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。 正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关。