宝洁在中国-组织、产品与分销体系(编辑修改稿)

宝洁在中国-组织、产品与分销体系(编辑修改稿)内容摘要：

6 宝洁产品定位 护发产品 税前净利： 35%。 特征：多产出的“金牛”。 趋势： 全力捍卫市场份额。 推出“沙宣” ,增强攻势。 保持中价位策略。 护肤产品 税前净利： 25% 特征：少投多产，趋向“金牛”。 趋势： 茁壮成长 香皂 税前净利： 5%~10% 特征： 开始赢利 趋势： 对抗力士，静观联合利华 以做应变。 纸品 税前净利 ： 15%~20% 特征：赢利的关键要扩大生产规模。 趋势： 加大投资力度。 洗衣粉 税前净利 ：亏损。 特征：存在问题，亟需全力支持”汰渍“。 趋势： 主打”汰渍“品牌。 逐步缩减外籍专家比例。 口腔 税前净利 ：亏损。 特征：不明确 (宝洁不会轻易放弃 )。 趋势： 加强宣传力度。 积极尝试，开拓新市场。 宝洁的产品结构分析 37 宝洁的洗衣类产品 • 宝洁洗衣粉产品 95年的产量是 261， 749吨（不包括碧浪），据估计 96年的产量是 375， 000吨。 销售额估计为 233,9亿元。 • 行业年报认为汰渍在 96年都有明显增产。 • 96年，有近 90位外籍专家受聘于中国宝洁的洗衣粉行业，按每人 300K计算，聘请他们的费用高达。 • 中国宝洁负担着浪奇、熊猫、成都分公司的外籍专家费用、促销和其他一些市场费用，这是一笔庞大的开支。 • 96年宝洁单在洗衣粉行业的净损失就有 • 洗衣粉产品将在一段时间内持续亏损。 宝洁的产品结构分析 38 1993 1994 1995 1996宝洁的护发护肤类产品 • 宝洁在护发护肤类产品中历年都是赢利的。 • 宝洁的护发护肤类产品都由宝洁广州公司生产。 这是宝洁的核心合资企业。 • 96年护发和护肤类产品的产量分别为 51， 420吨和1256吨，销售额近 4 0亿元。 销售额 (单位 :千元 ) 1,127,945564,39330,5091993 1994 1995税前利润 单位 :千元 1,154942 1,941,930 3,191,813 3,960,904 宝洁的产品结构分析 39 宝洁的护发护肤类产品 • 护发产品方面 ,宝洁采取的是多品牌策略。 通过建立多个颇具潜力的品牌，宝洁确立了在市场的地位。 • 玉兰油虽然尚未显出其优势，但发展势头良好。 飘柔 潘婷 海飞丝 诗芬 力士 % % % % % 护发产品市场占有率 96年 11~12月 % % % % 玉兰油 旁氏 凡士林 夏士莲 护肤产品市场占有率 1996年 11~12月 宝洁的产品结构分析 40 宝洁护发护肤类产品 • 宝洁护发护肤类产品的毛利率较高，护发产品是35%，而护肤产品则是 25%。 • 扣除所得税，中国宝洁 96年在护肤护发产品上的纯利润为 元。 项目 护发产品 护肤产品 总计销售额 349 成本 毛利率 35% 25% 34%税前利润 税后利润 宝洁所获 96年宝洁护发护肤产品利润分布 单位：千万元 宝洁的产品结构分析 41 宝洁的香皂产品 • 舒肤佳是薄利产品，但即便保守估计其税前利润为 5%，按其 96年的年产量 35000公斤来计算，仍可为宝洁带来 2300万元的丰厚利润。 • 舒肤佳一上市就大获成功，但一直未有赢利。 主要原因是其昂贵的进口香料和大手笔的媒体宣传耗资巨大。 据称，尽管产量一直相对较低，但宝洁坚持每年投资近 15万美元给中国医药行业协会。 • 舒肤佳不能很快铺开全国市场的根源在于产量有限， 95年前这问题一直困扰着宝洁。 所以 94年底宝洁向广州油脂厂授权生产舒肤佳，以解决这一难题。 • 产量的提高和原料成本的降低使得舒肤佳在 96年首次获利。 宝洁的产品结构分析 42 宝洁的口腔护理产品 • 作为口腔护理品市场的后进者，宝洁对佳洁士大力投资。 • 佳洁士的媒体宣传铺天盖地。 据称，早在它上市前两年，宝洁就捐赠给国家口腔护理协会 6千万元人民币。 • 佳洁士的市场年均预算约 1亿元，接近飘柔。 • 但佳洁士第一年带给宝洁 1亿元的损失。 • 佳洁士上市的绩效低于宝洁的预计 宝洁的产品结构分析 43 宝洁的食品生产 • 种种迹象表明，宝洁有可能涉足食品行业。 • 负责全球“ Pringles”贸易的宝洁副总裁在 97年曾访问中国并做了乐观的评述。 • 如果这个项目启动的话，将划分地区市场运作，并且就地生产。 • 目前 Pringles的亚洲业务由新加坡的一个地区品牌经理负责。 • 高资金投入构成了宝洁进入食品业的一大顾虑。 宝洁的产品结构分析 44 宝洁的分销体系 45 宝洁销售体系的五大特征 有效的集中控制 除了一些当地人事问题外，宝洁 总部的管理层决定一切事 务。 宝洁的品牌迅速成为其合资企业 的主要命脉 ,与此同时合作方的权 限逐步削弱。 积极地尝试新的销售模式 90年代初采用“城市”模式。 现在开始“乡村”模式。 宝洁的集中控制充分保证实施 并完善销售模式的可能性 统一分销形成规模经济 90年建立销售总部统管各产 品。 洗衣粉的销售也采用统一分销 ,但 宝洁负担较高 (宝洁承担主要市场费 用） ,同时合作关系不稳定。 有效的市场与销售协调 在销售部专设销售市场部（ＳＭＤ） 以协调市场部与销售部的关系。 管理的本土化策略 380名销售人员中仅 4名外籍专家， 本土化策略支撑了销售规模的迅 速扩张。 宝洁的分销体系：五大特征 46 宝洁的分销体系遍布全国 500个城市 城市普及发展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996宝洁的分销体系：有效的集中控制 47 依托其强大的品牌效应及完善的分销体系 ,宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高 飘柔 潘婷 力士 诗芬 91% 90% 45% 59% 11 护发（ ~11） 舒肤佳 力士 81% 63% 玉兰 旁氏 夏士莲 73% 50% 60% 汰渍 浪奇 奥妙 50% 34% 30% 香皂（ ~12） 洗衣粉（ ~12） 护肤（ ~12） 市场份额 铺货率 宝洁的分销体系：有效的集中控制 48 宝洁在中国的快速拓展得益于其集中的分销体系，而这又与其对于合作方的有效控制密不可分。 • 由广州肥皂厂参股的宝洁广州、宝洁纸业、宝洁口腔护理公司以及曾有广州肥皂厂参股的广州洗衣粉公司（现转售于宝洁浪奇）因为没有自己的品牌，所以都不介意由宝洁接管销售权。 • 宝洁天津的国内股东 — 天津肥皂厂由于实力较弱，故而对集中分销体系也并不造成问题。 • 对于三家洗衣粉企业：宝洁成都、宝洁熊猫、宝洁浪奇而言，他们都不愿放弃原有品牌和其销售部门，宝洁和他们的关系存在协调上的问题，对于他们的做法也与其他合资企业有所不同。 • 宝洁允诺承担三家洗衣粉厂聘请外籍专家及市场开拓费用，从而对他们提供利润保证。 • 宝洁说服熊猫的销售部成为宝洁的一个分销商，通过让其经销宝洁护发产品增加其收益，保证其改变后不受利益损失。 以经济利益来诱使合作方放弃经销权是宝洁的惯常做法。 • 相同的手段运用于宝洁和成都、浪奇的合作中，有资料显示浪奇可以保留部分广东作为自己的销售区域，浪奇原来的分销组织主要销售其未被合资的品牌，但不能代理合资企业的品牌／产品。 宝洁的分销体系：有效的集中控制 49 宝洁销售流程 广州 天津 护肤 香皂 护发 护发（筹） 妇女卫生用品 洗碟精（筹） 洗衣粉 卫生用品（筹） 口腔护理 北京 成都 洗衣粉 洗衣粉 广州 上海 北京 成都 武汉 (?) 区域分 销中心 分销商 零售商 生产商 八个合资企业 分布于四个城市 五个分销中心 遍及全国 500个 城市，有 1000~ 1500个分销商 100万个网点销售宝洁的护发产品。 宝洁的分销体系：积极尝试新的销售模式 50 目标 市场要求 宝洁的做法 业绩 在全国范围内进行广泛分销 ,取得最好的展示空间和货架陈列 日用消费品的特征是 : 高消费频率 ,广泛的消。