维护人员绩效考核方案

维护人员绩效考核方案内容摘要：

核中更关注的是员工绩效的考核以及管理观念的更新和管理手段的创新，来改变员工的思维方式和行为方式、提高管理者的管理行为 、提高运维人员工作的积极性 ，实现个人价值和企业价值的共同提升。 根据对企业基本情况，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对公司组织机构进行调整。 区域维护中心考核改革方案打破了原有专业维护分行体系，建立起以多专业支撑、设备综合维护、客户服务专人的新 9 型机制。 本人以为，创建以客户与市场为中心，以效益为目标的新型运 维服务管理体系。 区域维护中心人员考核体系建设目标及原则 绩效 考核体系的建设目标 区域维护中心下属班组由维护工程师、客户技术经理、综合维护员、线路维护工程师、线路维护员组成，区域维护中心全面负责分公司的考核管理、设备维护、客户服务等工作，同时通过有效的考核激励机制充分调动人员积极性，最终达到顺利完成公司各项指标的目标。 工作方式采取：划片承包全面负责，组成 A、 B角互助 ,以防造成工作脱节。 绩效考核的原则 对运行维护系列岗位人员的考核应遵循“客观、公正、公平、真实”的原则，将 运行维护 系列岗位人员 的 业绩工作完成情况作为员工考核的依据。 根据分公司的整体目标，设定合理的个人目标值，量化考核。 结果考核和过程考核并重。 区域维护中心组织管理的改进 改进首先要进行组织机构再造， 组织结构再造的目的，是为打破专业壁垒，给企业顺利实施运维体制改革提供有力的保障。 分公司自确立实施运维体制改革以来，便着手进行组织结构的调整。 其次要积极动员 转变观念，树立运维即服务的理念。 由于运维体制的改革会涉及到组织机构的调整，也就必然会涉及到人员岗位职责的变动。 所以改革成功与否很大程度上在于从领导到普通员工的观 念是否成功转变，只有观念转变了，员工认识到改革的必要性，才会打消员工的恐惧心理和抵触情绪。 本次组织机构调整， 计划 由分公司领导亲自主抓，成立运维体制改革领导小组，组长由一把手担任，组员由人力资源与区维中心领导参加，确定改革方案，前期准备工作要求做好员工深入细致的思想政治工作及宣传教育工作，确保在调整过程中人心不散，队伍不乱，发展不受影响，其次调整工作坚决按照确定改革方案进行。 确保 通过改革小组与每个员工的沟通以及各种宣传形式的动员，使广大员工在思想上充分认识到实施运维体制改革制是企业持续发展的必然选择，树立提 升运行维护质量，促进服务质量的改进从而促进市场发展的理念。 区域维护中心人员岗位调整及职责分工 10 取消过去两人一个专业，各管各的工作，互相不接触的情况，通过培训，现场帮带，互相传授交流，并采用走出去 、 请回来的方式，逐步培养一专多能的全专业人才，培养每个人都能胜任机务各专业的维护，能胜任的评为维护工程师 ,不能胜任多专业的评为综合机务员， 这样 既锻炼了人员，又让每个人多了一份责任感，还可节省人力。 为此，我们做出了相应的岗位调整 ，如下说明。 将原机务维护中心的各技术主管、原机务员通过考评设置为维护工程师 ,综合机 务员，原数据员设置为客户技术支撑经理，原线路组人员根据能力调整为线路维护工程师和线路维护员。 在对公司的组织机构进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对分公司调整后的工作岗位进行了工作分析，并编制相应的岗位说明书，明确岗位职责， 经过组织机构调整及人员岗位的调整、明确相关工作职责。 区域维护中心绩效考核改进方案 根据 分公司对区域维护中心组织结构、人员岗位、工作职责的界定，对运维人员应建立起个人承包、个人负责，以客户为中心兼顾设备运行质量、维护质量、客户感知等等因素在内的考核体系，指标可以分为考核指标与 扣减指标，指标要体现分公司的绩效导向，重点关注指标及效率指标。 考核可以按照月度、半年度、年度三种方式进行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依据考核结果兑现运维人员月度 /半年度 /年度绩效工资，同时，绩效考核结果还应成为员工管理的依据。 承包情况 根据 分公司局点网络现状以及客户情况综合考虑 ,将现有网络与客户划片按新岗位人员承包 ,情况如下： 客户技术经理 3人：每人承包 45 户，互为 A、 B 角有主有次，互相协作。 综合维护工程师 12 人：每人承包 7个局所 (含无人值守设备间 )，并结互助组，互为 A、 B 角，障 碍处理，联合作战，取长补短，互相学习。 线路维护工程师 2 名，线路维护员 6 名，分成两个维护小组，由线路维护工程师负责组织进行包片维护，出现较复杂、较集中的情况，由区维的线路主管协调，统一处理。 具体绩效考核 指标体系 11 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 因此公司决定对运维人员的考核 采用 KPI 考核指标体系，具体如下。 技术经理绩效考核指标体系 指标类别 指标权重 指标简要解释及计分方式 KPI 指标 大客户电路开通及报告提供及时率 20% 是责任区域内大客户电路开通及测试报告提供及时率的综合体现。 即按时开通的电路数及按时提供测试报告的电路数，占应开通电路数的比例。 考核指标：完成目标值 (≥ 95%)，得 100 分；超过目标值，每超 1 个百分点加 2 分，最多加 10 分。 完成挑战值 (100%)，得110 分；未完成目标值，每低 1 个百分点扣 10 分，依次类推，最多扣完基本分。 大客户故障处理及故障报告提供及时率 30% 责任区域内按照故障派单在时限 内恢复业务的故障次数占影响业务的故障数的比例和按时提交给客户的报告数与要求提交的故障报告的比例。 考核指标：完成目标值 (≥ 98%)，得 100 分；超过目标值，每超 个百分点加 1 分，最多加 10 分。 完成挑战值 (100%)，得 110 分；未完成目标值，每低 1 个百分点扣 10 分，依次类推，最多扣完基本分。 大客户运行报告提供及时率 20% 及时上报运行报告数与应上报运行报告数量之比 考核指标： 100%,未按时完成 1 件扣 60 分，依此类推，最多扣完基本分。 大客户报告提供质量 达标率 15% 责任区内提供的大客户故障回执、业务开通报告、运行报告质量达标数与应提供报告数的比例。 考核指标：完成目标值，得 100 分；超过目标值，每超 1 个百分点加 1 分，最多加 10 分。 完成挑战值，得 110 分；未完成目标值，每低 1 个百分点扣 10 分，依次类推，最多扣完基本分。 大客户资料管控达标率 15% 责任区内客户资料录入及时率和资料准确率的综合指标。 考核指标：达到目标值（ 95%），得 100 分；超过目标值，每超 1 个百分点加 2 分，最多加 10 分。 达到挑战值（ 100%），得 110 分；未达到目标值，每低 1 个百分点扣 10 分，依此类推，最多扣完基本分。 扣减指标 客户咨询及投诉回复及时性 对于客户各种咨询单及投诉单回复的及时性（包括大客户技术服务平台）。 考核指标： 100％，每次迟回复一天，扣 5 分，依此类推。 12 大客户重复故障 责任区大客户同一电路责任范围内重复发生故障次数。 针对不同大客户级别，同一电路一个月内发生故障 2 次或 3 次，扣 5分，依次累加； 基础维护工作情况 责任区域内维护工作按时、按质、按量完成情况。 考核方法：发现有任何未按正常流程维护，或由于例行 维护工作不到位而导致存在隐患的，每项扣 3 分；检查发现问题未及时整改的，每项扣 1 分；依此类推。 每项扣 3 分；检查发现问题未及时整改的，每项扣 1 分；依此类推。 技术支援量 指责任范。