班组长工作手册[1]

班组长工作手册[1]内容摘要：

场活力化； （ 5）加强客户印象 ，树立良好的企业形象 看板能够让客户迅速全面了解公司，并留下良好的印象，从而对公司更信赖； 让客户了解公司的管理水平。 看板的内容 现场所有的墙壁，都可以作为看板管理的场所。 下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每个人都自己 QCD（品质、成本、交期）的现状。 质量信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善目标。 不合格品的现场应陈列出来，给所有员工看（这些现物，有时称之为“曝光台”） 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标）； 交货期的信息：每日生产图表； 机器故障数值：每日生 产图表； 设备综合效率 提案建议件数； 品管圈活动情况。 包括其他需要公布的信息项目。 看板制作的要求 （ 1）设计合理，容易维护 版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰； 主次分明，重点突出； 采用透明胶套或框定位，更换方便； 活动电脑设计，容易更新。 （ 2）动态管理，一目了然 管理人员、更换周期明确； 选择员工关系的信息、项目； 动态信息以目标计划进度为主线； 用量化的数据、图形，形象地说明问题。 （ 3）内容丰富，引人注目 体现全员参与 采用卡通、动画形式， 版面活跃； 多种看板结合，有利于实现内容的丰富化。 第二章 如何进行员工教育培训 新进员工的教育训练是班组长的第一要务。 每一位新进的员工除接受人事部门公共系列的知识培训以外，具体岗位的技能训练就分担到各班组了。 班组长要做好“传帮带，亲口授”的工作，使每一位员工成为你的得力助手，使之成为一个强有力的战斗集团或成为一个“优秀班组”。 一、 新员工的教育训练 新员工是指公司新近录用的人，有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。 初入公司，新员工都要度过 36 个月不等的试用 期，过了试用期，就成为正式员工。 新员工存在的状况 对于新员工来说，是满怀着美好希望和憧憬进入公司的，但对工作现场却是一无所知，所以往往感到不安和不知所措。 他们一般有以下特征： 不能正确使用礼貌用语； 不能正确表达自己； 只有学校学的书本知识，无法展开实际工作； 无法以正确的心态接受指责和批评； 不了解工作的内容，只用简单的直觉判断，不考虑更好的方法； 出现问题的时手忙脚乱地补救，或寻找借口，不愿意承担责任，不考虑或不会考虑防止再次发生问题的方法； 只关注自己手上的工作，不知道整个团队 工作进行得怎样； 不知道工资的来源，即使工作做得不好，也觉得领这样的工资是应该。 新员工的教育训练是基层管理人员最重要的工作。 好的训练方法能够让员工掌握岗位的基本要求，培养端正的工作态度和作风，能够发现和判断品质异常，是高品质、高效率生产的基础。 培训基本步骤 （ 1）消除新员工的心理紧张 刚开始时候，新员工心理高度紧张，生怕做错什了什么，如果培训人员也板着脸，那新员工就不知道手脚该放哪里，结果越紧张越出错，越错越紧张。 可先找一两个轻松的话题，消除新员工紧张心理。 新员工心理一旦放松，培训也就容易 进行了。 （ 2）解说和示范 将工作内容、要点、工作环境逐一加以说明，待新员工大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象。 此外，还应留意以下几点： 如有危害人生安全的地方，应重点说明安全操作规程或求生之道； 尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚； 必要时多次示范。 （ 3）让其度做 做完一步，让新员工跟者重复一步，没一小时的结果都进行比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行多次后，可单独让其试做一遍，此时要站在一旁观察，以备不策。 另外，还应留意以下 几点： 每进步一点，都要立即口头表扬，消除员工紧张心理和增强其自信心； 关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住； 观察时动口不动手，让其自行修正到 OK 为止。 （ 4）确认与创新 作业是否满足《作业标准书》的要求。 能否一个人独立作业。 有无其他偏离各种规定的行为。 新员工能够独立工作后，对最终结构要反复确认，直到可“出师”为止。 传授新员工技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新、勇于改革，新员工新视点，必将走上新台阶。 新员工必须培训项目 （ 1）作为公司员工须知 如《员工手册 》、《品质方针》、《行动指南》、《厂规厂纪》、各部门位置、组织结构、负责人等，要详细地告诉新员工。 （ 2）作为公司员工必做 如整洁的穿着，上司、前辈的应对礼节、办事礼仪，同事关系处理要领、上下班要领、办理公司财务手续、贵重物品的拿取、 6S 活动等，不说新员工不知道，更不会正确遵守。 （ 3）有关工作的基本知识 担当该工作要具备哪些知识，如何接受指令和命令，如何向上司报告，如何向相关部门和人员传达信息，遵守作业标准的重要性、 PDCA 循环方法。 （ 4）必会基本技能 工具、劳保用品、防护工具、消防器材及电 话、传真、复印机、计算机等办公用品的使用方法。 （ 5）产品知识 本公司的主要产品及工作原理，服务范围，物料管理等知识。 （ 6）其他 ISO、 6S、 TPM 基础知识，主要客户，主要协作厂家等方面的知识。 另外，如出现下述情况也需要重先对员工进行训练： 因升职，调配而引起的职务变动； 工作的做法（方法、工序、材料等）发生变化时； 变更生产及业务计划时； 存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业。 二、 在职员工的训练 哪些情况下需要进行在职训练 员工不遵守正确的工作方法； 工作质量未达到标准； 迟到； 常有做错的现象； 废品及返工过多； 发生工伤； 没有正确地使用安全装置； 通道和车间塞满了物品； 员工对工作不感兴趣； 员工作业偷工减料； 辅助器具及计量仪器的使用方法不当； 浪费消耗品； 员工不稳定，经常流失； 工作无计划性； 对客人的接待不好。 培养员工的要点 在如何培养员工上，要注意以下几个方面： （ 1） 注重人格的培养 教育的首要任务是培养一个人健全的人格，知识的传授只是教育的第二要义。 如果缺乏 应有的人格锻炼，员工就容易在职业道德上产生一定偏差，造成不良的影响。 在日本企业流传着这么一句话：再笨的员工，肯学也有一门艺术；没有起码道德的员工，有多大才干就有多大危害。 （ 2） 注重员工的精神教育和常识培养 对员工精神和常识上的教导，是身为管理者的责任。 要注重培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，使员工具备强烈的使命感和责任心。 （ 3） 要培养员工的专业知识和正确的判断能力 没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工 没有正确的价值观，无法促进公司的发展。 （ 4） 训练员工的细心 如果员工不具备耐心细致的工作作风，就不可能生产出高品质高附加价值的产品。 （ 5） 培养员工的竞争意识 只有竞争意识，才能产生督促自己的力量，彻底地发挥自我潜力。 （ 6） 注重员工心理素质建设 一个具备良好心理素质的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度度过难关，开辟 胜利的新局面。 （ 7） 理论和实践相结合 三、 多能工的训练 定义 一个作业者能够承担多个工序或多种设备的操作，该作业者即为多能工。 多能工的培养重点 （ 1） 作业简单化 生产过程中，要特别注意需要特殊技能的作业，尤其是切换、调整作业。 这类作业中要持续不断进行简单化改善，使之成为谁都可以胜任的作业。 （ 2） 管理人员的指导 多能工的培养，离不开管理人员的悉心指导。 作业者不可能清楚工序 中的所有作业。 培养多能工是负责生产第一线的管理者的一项重要工作。 （ 3） 标准作业 即使是什么也不知道的新员工，按照作业指导书的步骤方法也能作业。 任何人的作业时，都能够在作业场所附近得到自己所需要的相关资料。 这就对我们的标准作业工作提出了很高的要求。 （ 4） 全员的推进参与 多能工化如果在某些工序实行，难以取得成功。 应该在工厂领导的督导下，全工厂推进，全员参与。 （ 5） 制定计划 培养多能工不是一朝一夕的事，而是脚踏实地一步 步前进的长期工作。 所以多能工的计划特别重要，另外各作者的培养目标可通过《多能工培养计划》或《多能工评价表》等方式提出来。 （ 6） 迅速改良设备 对使用不便的设备要改良，才能适应多人操作。 （ 7） 保证安全 如果对自己所学习工序了解不充分的话，就存在一定的危险。 所以对一些安全要求高的工序，就不要强行多能工化。 第三章 如何进行沟通与协调人际关系 班组长是联系上下的纽带和桥梁。 班组长在企业管理中扮演着十分重要的角色。 每一个 班组长都掌握好沟通和人际关系的处理技巧，是做好班组工作的前提 一、如何进行组织协调 在理论上，任何工作，如能事前制订完善的计划，选择合适的担当者，采取必要的管理措施，则工作必能按既定计划顺利进行，从而达成工作目标。 然而，实际上并非如此，目前管理者的大多时间都浪费在直接工作以外的活动上，这就是沟通的协调活动。 一般，提出要求后，他人要么答应，要么拒绝。 如何采取恰当的措施，才能取得好效果呢。 有以下几个方面： （ 1）要有高度的自信心 这是坚持要求的心理基础和前提。 （ 2）避开拒绝的锋芒 如在质问拒绝的原 因、抱怨自己、攻击和埋怨他人、威胁和恐吓他人等情况下及时收住。 （ 3）要有灵活多变的策略 （ 4）解决他人拒绝时提出的理由 二、如何与下属沟通协调 内容 在与部下打交道时，作为上司要不恼怒、不苛求、不偏袒，要有主动姿态。 实际工作中要注意： （ 1）率先表明自己的态度和做法 要想和部下打成一片，必须先放下“架子”，不要高高在上，要有适意的言行举止。 （ 2）批评人的方法 现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心。 因此，夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其 是点名道姓的训斥，要尽量避免。 （ 3） 增加交流的频率 频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近，更容易知道你在注意他、关心他。 （ 4）要想人服，先让人言 原则 （ 1）维护自尊，增强自信 （ 2）专心聆听，表示了解员工的感觉 （ 3）要求员工帮助解决问题 三、如何与上司相处 领导类型及处理方法 宏观调控型：对工作进行分配后，即放手让下属自行安排工作，自己仅是在下属碰到问题时才出手援助，对于下属的评价也只是过问结果，对过程及方法不是很在意。 随机授权型：对下属的监控严格程度是随着下属的 成熟程度不用而有所不同。 对成熟的员工完全放手，对不成熟或不能胜任的员工则予以必要的监控，以保证最终的工作成果。 亲力亲为型：无论下属。