基于变革环境的企业战略研究(编辑修改稿)

基于变革环境的企业战略研究(编辑修改稿)内容摘要：

消耗型平衡描述的是：系统平衡的动力来源于不断变革的事物和能量，从技术的角度来讲，系统并非处于绝对的平衡，而是处于有规律的不稳定状态。 简单来说，需要外界的力量才能维持这种类型的平衡） ，并随时有可能陷入到有序或混乱两个极端中。 组织陷入无序中的症状是：组织内滋生了打破常规的企业文化；松散的组织结构（造成责任分配不清等），沟通的随机性。 相反，过于有序的组织将使企业失去快速响应市场的机会。 因此，在进行组织结构设计时，应该将有限的组织结构和广泛的沟通相结合。 在这方面有很多成功的范例。 诸如： Putnam Mutual Funds，在公司很少的限制条件下，基金经理拥有很大的自由，可以选择投资的结构、资金流向等； British Airway，将员工即兴发挥与培训结合起来，形成了公司独特的、既稳定有个性化的服务战略。 一般即兴发挥的企业具有如下的特征： 第一，适应性的企业文化（鼓励变革） 第二，半固定式的组织结构（尽管即兴发挥的管理人员只受很少的限制，但它们却严格遵循企业很少的几个组织结构的关键点， such as 优先事宜、主要成果的责任分配、目标等等。 第三，实时沟通。 无序边缘平衡的即兴发挥 核心概念 •提倡适应性的企业文化 •半固定式的组织结构 •实时沟通 管理实践 •制定有限的严格制度，培养一种在该限制下不断变革的企业文化 •保持大多数行为的松散结构，但是强调组织结构的关键点，以及主要成果的负责制度等 •为实时的实事求是的沟通建立跨部门的渠道 结果 •自组织行为 •准确的市场定位以及基于消费者需求的产品创新 •复杂而不确定的战略模式 在即兴发挥方面非常成功的例子是 Cruising计算机公司。 其主导产品是消费类计算机， Cruising公司管理层所执行的完全是一种复杂的战略。 这种战略在品牌、新产品开发以及低成本等等之间，不断地变换着战略重点，以期成为市场的领导者。 其即兴发挥如下表所示： 结构化的 产品水平 市场人员负责利润指标和产品的界定；新产品开发的进度安排由开发人员负责；每个项目的优先次序都必须是充分沟通之后的结果 业务水平 总经理负责公司的成长率指标、市场份额指标、利润指标等等；严格按业绩分红；每周定期汇报的有关生产、供应商管理、产品开发以及各产品销售量和销售渠道等方面的状况。 非结构化的 其他所有事务 广泛的实时沟通 每周定期进行的市场竞争状况回顾；每周定期召开的产品计划会议；每周定期召开的产品交叉开发项目会议；每周定期进行的业务运作回顾；咖啡间或员工自助食堂里的非正式沟通。 结果 自我组织 产品小组以自己的方式构建新产品模型；市场人员采用自己的方法来选取市场重点 失误 零售渠道开展中的失误等 不确定的、复杂性的战略 开始时采用价格领先战略，然后采用技术创新战略，最后是品牌战略 业绩 市场领导者 优异的业绩；建立了领先的市场份额； 20%的产品利润增长率（超过了整个行业市场的增长率）；在市场价格不断下降的情况下，仍然保持细分市场上的高利润水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。 2）互适应 在很多企业中都存在着这样一个矛盾：一方面是如何取得合作的优势，另一方面是如何保持独立业务的成功（例如在制造企业中，组建战略联盟，如何在保持盟员业务独立的情况下，加强合作、共享信息和资源的问题；在企业内部，如何保持各个业务部门之间的独立和合作问题等等）。 解决这个问题的方法是一种无序边缘平衡的方法 —— 互适应法，它是一种位于有序和无序之间的一种边缘状态。 互适应法能够使组织系统的相关业务部门之间有效地利用各自的优势，从而更有效地进行变革，同时，又能够适应所面临的特定环境，进行复杂、动态性的协作。 在企业的具体实践中有可能出现两个极端，一是过多的协作，从而陷入教条主义的陷阱，造成企业中大量的不切实际的主观看法；不加区别的全面协作；所有业务一视同仁等，最终造成大量的办公室政治。 使各个业务之间难以建立核心竞争力，丧失不同业务的市场机会。 另一方面是不充分的协作，从而陷入个人主义的陷阱，造成企业内大量的重复投资；影响企业系列产品之间的统一性和一致性（对于用户来讲，一般都有这样的认识，同一家企业生产的产品应该具有相似的特征，如果产品之间存在不一致和不协调的特征，必然导致用户在使用过程中的困惑）；使企业丧失许多能带来新的利润 来源的商机。 A、过多的的协作：教条主义的陷阱 被过多的协作陷阱所困扰的一个实例是 Snapple公司。 Snapple公司是美国的一个主要生产冰茶和果汁饮料的公司。 作为健康食品商店的供应商， Snapple公司通过一系列的策略（例如：加强与分销商的合作，时髦的产品概念，独特的广告策略等）而逐渐兴旺起来，此后，这家成功的公司被美国夸克（ Quaker)公司以 17亿美元的价格收购，兼并之后，夸克公司的高层管理者便开始寻求Snapple的原有业务与夸克自由业务之间的协作，试图把 Snapple原有的分销渠道融入到夸克现有的渠道中，以达到节约资金的目的，同时在相关产品线之间建立更好的合作等。 再作出这一系列的抉择的过程中，夸克的高层管理者明显地显露出他们从根本上缺乏对 Snapple业务与夸克原有业务之间的细微差别的认识。 由此造成的后果是， Snapple的销售额急剧下降， 3年之后直接损失已经高达上亿美元，这桩兼并事件也被评为“ 90 年代最失败的并购案例”。 1997年，夸克终于卖出了 Snapple，售价仅为 3亿美元。 管理人员如何判断自己的公司何时会出现过多的协作呢。 一般过多协作的公司具有以下特征：第一、不切实际的主观看法。 往往以来高层领导进行决策，而这些高层领导并不了解各项业务协作所必需具备的客观条件，或者对协作的方方面面了解得不够全面；第二、不加区别的全面协作。 此时，公司的管理层往往会尽一切可能进行协作，而不是集中力量关注那些最佳的有效合作。 第三、对所有业务一视同仁。 管理人员没有认识到各项业务之间在利润潜力或是增长潜力等方面的不同，使各项业务丧失比较优势，从而丧失获利的机会。 无条件地重视 统一和协作 教条主义的来源 警告信号 加上 减去 •不切实际的主观看法 •不加区别的全面协作 •所有业务一视同仁 •统一、协作 •面对变革的迟钝反应 •战略模糊 •模糊不清的竞争力定位 教条主义的陷阱 B、不充分协作：个人主义的陷阱 过分协作是一种广为人知的管理陷阱，但实际上协作不够充分的情况在现实中更为常见。 在那些部门各自具有个性的公司中，各个业务部门都有鲜明的市场定位。 对这样的公司而言，不论是从时间或是从费用的角度上讲，资源共享的压力都不明显，因此管理人员常常过分地夸大协作的困难，夸大灵活自由的必要性，夸大协作可能造成的办公室政治的影响等。 最终所带来的必然是公司内大量的重复投资，及其公司产品过公司形象的不一致等。 不充分协作的一般特征有：第一、没有专门的人负责协调工作。 此类公司的管理人员很少意识到，协作也是需要进行管理的；第二、协作发生的领域是很随意的。 陷入协作不充分的公司往往不存在协作的重点领域，公司也没有特别地强调并促进协作；第三、每个部门都认为自己是公司的明星部门，倾向于个人的成就，而不是整个公司的业绩。 其结构模式如下： 根据特定的 市场要求 个人主义的来源 警告信号 加上 减去 •没有任何人负责 •混乱的协作 •每个业务部门都认为自己是最重要的 •与市场需求的良好吻合 •强烈的取胜动机 •资源重复 •丧失商机 •不协调统一的战略 个人主义的陷阱 无序边缘平衡的互适应 尽管有些公司的管理人员陷入了过多协作的陷阱，有些公司的管理人员则陷入了混乱而过少的协作陷阱，但享有国际声誉并作为美国文化象征的迪斯尼公司，在许多不同的领域都获得了成功，从零售商场到有线。