盗梦空间Vs企业文化 改变一群人（企业文化－概论与价值）

盗梦空间Vs企业文化 改变一群人（企业文化－概论与价值）内容摘要：

盗梦空间Vs企业文化 改变一群人（企业文化－概论与价值） 盗梦空间 业文化 改变一群人你看了盗梦空间吗。 真是一部好片子，不过我相信，每个人看它都有不同的感悟，从不同的角度看它，亦有不同的收获。 如果从管理的角度看盗梦空间，它就是一部“如何改变别人思想观念”的片子，从头到尾在说一件事情如何进行意念植入，也就是我们所说的“洗脑”、“企业文化”。 让我们一起来通过影片，学习一下如何建立企业文化。 不管是改变一个人，或是改变一群人，所用的手法核心都是一样的。 手法一：植入最简单的理念。 这个理念，就是“核心意念”，也就是我们说的“信念”。 在影片中，男主角说，我们在梦中，只能植入最简单的意念，这样才不会被他发现。 我们做企业文化的时候，往往搞得复杂又复杂，而让我们的员工、我们的客户没有办法记住，因为想大而全的表达自己的想法，也因为有很多想法想要去表达。 但是如果只能表达一个想法，你会表达什么。 这个就是做企业文化塑造时，问自己的第一个问题。 手法二：找到最想解决的问题，这是塑造企业文化的方向。 在盗梦小组接到这个任务后，他们一直在思考，怎么样完成任务，结果意外发现，这个任务的主题（使目标年轻人放弃爸爸遗留下来的公司），和这位年轻人的一个问题高度相关，这就是，这位年轻人和他的爸爸关系非常不好，所以盗梦小组就决定从这个方向出发，去思考塑造梦的方法。 手法三：用一个突破点切入创造核心理念。 在他们进入到梦中以后，男主角说，要随机应变。 于是在审问目标年轻人的时候，意外发现了一张年轻人小时候的照片，找到了这个突破点，从而激发了男主角的灵感，创造出了意念植入的核心理念。 手法四：用“事件型开始，解决“怎样做对方才会相信”的问题。 男主角设计了三层梦境去让对方相信，而前两层梦境都设计了事件冲突，这样做的目的是为了让对方融入这个氛围，从而受到震撼，并开始相信。 当年张瑞敏怒砸冰箱，同样也用了“事件型，去引起大家的注意。 手法五：视觉化这个核心理念，让它成为信念。 视觉化是一个很重要的工具，比千言万语更有效。 在第三层梦中，那道门后面，年轻人在父亲的身边看到了保险箱，当他打开保险箱时，看到了照片中的风车，就是他小时候和父亲在一起玩的风车，他立刻明白了父亲的心意。 其实很多时候，一个公司的标志 可以很好的体现出公司的理念，胜过千言万语。 例，秘密第二部译为作品）中讲述了这么一个小故事，一个小男孩在轮船上看到一个老爷爷在拉小提琴，他拉得非常动听，让小男孩产生了一个梦想，他要做一个小提琴家。 老爷爷于是给了小男孩一个本子，让小男孩把他的梦想写上去，然后对小男孩说了一句很深奥的话，大意是： “你将来会成为一个伟大的小提琴家，但这不是结束，而仅仅是开始，你要将这份荣耀传承下去。 ” 这件事情，改变了小男孩的一生。 同时，这段话就是一个意念植入，植入的核心是“传承”。 而老爷爷拉小提琴的情景，就是视觉化的一种表现，让小男孩一再的看到这个场景，产生直接的感觉。 “榜样”就是视觉化的一种植入方式。 做个总结，很多管理者都说，改变一个人，太难；建立企业文化，太难 是的，的确不容易，在电影中，男主角也遇到这样的情况，他的拍档说，这不可能，但他说，这可能，我做过。 只要掌握正确的方法，就可能。 只是，这是一件需要正念的事情，因为，在植入意念的时候，被植入的那个人的一生将发生改变。 请将这门技术，应用在正面的地方，去帮助更多的人，谢谢观赏。 我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。 他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了 12 个全跑了。 我问他给多少钱一个月，他说女同志 800，男同志 1500，我说那我都跑了。 他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有 1500，如果超过了主管，主管们就会跑。 我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。 后来这位老板学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。 在企业，人员收入差距拉得很大。 中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办。 现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。 国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。 但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪 300万、400 万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。 但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。 日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有 241 人比他们的“老板”卡梅伦首相挣得还要多。 其中，英国国防部是最“赚钱”的部门，有 26 人年薪超过卡梅伦。 英国商务、创新与技能部有 22 人挣得比卡梅伦多。 英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是 22 人。 我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。 我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。 虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。 形成这个观点很难。 要经常讲。 可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。 杰克韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。 可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。 但是，谭小芳老师却在企业常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。 企业文化为何老落不了地。 越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。 老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。 文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。 导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。 老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。 之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。 结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。 将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。 解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点曾氏治军思想的高明之处就是善于将政治思想中的各项要求通过简单易行的方式灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领、团结奋战、酷羡英雄的军队。 他亲手制定军纪、营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：陆军得胜歌、水师得胜歌、爱民歌、解散歌等。 例如，曾国藩 1858 年在江西建昌大营作爱民歌，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。 曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱爱民歌，使得湘军声威大震。 谭小芳老师认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。 国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢。 企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。 我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。 我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。 上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。 20 世纪 80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦肯尼迪和哈佛大学到了 90 年代，国家大力倡导制度管理，即建立健全各种规章制度，同时推出了不少制度管理的经验。 制度管理是一个企业走向管理现代化的标志性工程，通过建立健全各种规章制度，从人治走向法治，这是企业成长的必经环节。 任何时候都不应怀疑制度管理对一个企业健康成长的实质性意义。 所以，制度管理任何时候都不可替代。 制度管理最基本的要点就是让每一位员工都有据可循，有法可依，能够中规中矩开展工作。 可见，制度管理的人性假设是机械人的假设：人是一个机器，然后输入程序和规则，让员工按照程序和规则来进行工作。 在制度管理中，管理的刚性化要求是需特别加以注意的问题。 所谓刚性化即在制度面前人人平等。 好多企业有制度但没有遵从，制度流于形式，说明制度就破坏了。 据统计，一个企业的制度被破坏掉，80%的原因是因为自上而下破坏，只有 20%的原因是自下而上破坏的。 所以，在企业成长过程中，企业家在企业制度的身体力行的方面对企业制度的健康维护至关重要。 必须让制度真正成为一种企业习惯，而且是自上而下的企业习惯，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理发挥效力。 企业管理的第三种方式为文化管理。 文化管理最基本的人性假设是人为价值人：人是一种价值性的存在。 价值人假设把每一位员工看成是有血有肉，有自我人性成长需求的人。 简言之，人是目的，人不是手段。 当我们把员工当作是价值人这样的人学假设在企业作为一种艺术培养起来的时候，管理者与被管理者之间就形成了一种主体与主体之间的互动模式，可以表示为“主体主体”互动模式。 在传统的管理模式中，无论是经验管理还是制度管理，都是主体对客体的单向度的对应关系，箭头是单向的，即我作为老板，我管理大家，我是管理者、是主动方，你们是被管理者、是被动方。 而在文化管理中，价值人假设体现了主体对主体的互动关系，这种互动关系意味深长，一个优秀的企业老板必须把这个模式好好琢磨、吸收并加以运用。 我们今天倡导文化管理，因为文化管理与制度管理不是相互取代而是互为补充的关系，文化与制度的关系也是如此。 企业文化管理要追求的目标就是制度的习俗化，让制度成为一种习惯是文化管理要达到的境界，让制度成为习惯的企业是好的企业。 通过“文化管理”来优化团队素质企业应通过文化管理理念的渗透，真正使企业的团队素质得到提升。 文化管理的内涵首先在于人是目的。 老板有人性成长需求，员工同样也有这种需求，一个优秀的企业家应意识到，每个人来到这个世界上都不是跑龙套的。 企业家一定要把企业的员工看成目的，因为每个人都有人性成长的渴求。 从哲学上讲，每个人来到这个世界上都是唯一的，在唯一性这一点上，人与人之间没有区别，所以，人要有尊严，人性是神圣的。 企业要引导员工树立起这种珍视唯一性的意识，同时企业家应为每个人准备人生的职业规划。 企业应该经常反省，能不能让员工通过企业的成长看到自己的未来，特别是国有企业，应承担起这个责任。 “让企业与员工共成长”，不能仅仅成为嘴边随意说说的口号。 企业家只有把员工当成目的，员工才有可能把企业当成目的。 有的老板会抱怨自己的员工不忠诚，素质很差，而企业老板是否与员工建立了最基本的彼此之间的心灵相互信赖关系呢。 如果企业老板从来就没有把员工当成目的，当成是自己人，又怎能奢望员工把企业当作自己的成长家园呢。 人都需要心灵感化。 当一个企业员工没有把心交给企业的时候，企业发生各种跑冒滴漏也就在所。