看名企如何撇去泡沫构建企业文化（知名企业文化－参考资料）

看名企如何撇去泡沫构建企业文化（知名企业文化－参考资料）内容摘要：

看名企如何撇去泡沫构建企业文化（知名企业文化－参考资料） 看名企如何撇去泡沫构建企业文化当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。 企业文化这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。 让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、洁，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。 同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。 首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。 诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。 该到我们认真喝啤酒的时候了。 提炼企业经营理念是根本业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。 业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。 为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。 不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗。 ”很多企业老总都要思考半天。 他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案 ”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰连老总都不能马上说出来，更何况员工呢。 因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。 在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。 比如：海尔的“真诚到永远” 已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。 业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。 比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。 在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。 业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。 同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 转化为相应制度极关键不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。 尤其对于人力资源制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公司的企业文化。 著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。 另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司 90 的培训课程是由经理们上的。 在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。 惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。 让理念故事化和故事理化秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。 企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。 海尔 瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。 企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。 在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进。 他们做的哪些事是符合公司的企业文化的。 这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 以身作则让你离员工更近业文化要大处着眼，小处着手。 不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。 在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。 同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。 通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。 如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。 不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。 通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。 前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。 有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键。 答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模。 一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。 他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。 一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。 我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。 ”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。 企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。 作为企业管理者，不是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。 在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。 这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。 因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。 再比如：司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。 你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗。 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。