大型上市公司美世岗位价值评估实施方案

大型上市公司美世岗位价值评估实施方案内容摘要：

位 ”挪到“绩效 ”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司 ——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企 业使用。 2020 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司 CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具 ——国际职位评估系统（ IPE， International Position Evaluation） ,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有 4 个因素， 10 个纬度， 104 个级别，总分 1225 分 ，每级间隔 25 分， 评估的结 果可以分成 48 个级别。 （见图一） 其中这套评估系统的 4个因素是指：影响（ Impact）、沟通（ Communication）、创新（ Innovation）和知识（ Knowledge）。 （见图二） 这是在原先这个系统第二版 7 个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。 在 100 多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在 相关性的因素只有两个 ——影响和知识。 但为了减少评估过程由于主观因素 造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素 ——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（ IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。 它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。 筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到 :（ 1） 因素的取向反映出企业的经营价值导向。 （ 2） 因素在一定程度上适用于所有岗位 ； （ 3） 因素反映出岗位价值的本质 ； （ 4） 因素之间有联系但是保持独立。 表一：美世岗位价值评估结果分级表 分数区间 对应级 分数区间 对应级 分数区间 对应级 26—50 40 426—450 56 826—850 72 51—75 41 451—475 57 851—875 73 76—100 42 476—500 58 876—900 74 101—125 43 501—525 59 901—925 75 126—150 44 526—550 60 926—950 76 151—175 45 551—575 61 951—975 77 176—200 46 576—600 62 976—1000 78 201—225 47 601—625 63 1001—1025 79 226—250 48 626—650 64 1026—1050 80 251—275 49 651—675 65 1051—1075 81 276—300 50 676—700 66 1076—1100 82 301—325 51 701—725 67 1101—1125 83 326—350 52 726—750 68 1126—1150 84 351—375 53 751—775 69 1151—1175 85 376—400 54 776—800 70 1176—1200 86 401—425 55 801—825 71 1201—1225 87 美世四个因素及十个维度 美世岗位价值评估必须保证对象组织必须包含至少一个业务部门，如生产、市场销售、研发；两个支持部门，如财务、人事、信息、计划等。 七、 影响因素 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。 并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： （ 1） 组织规模 （ 2） 职位在组织内部的影响 （ 3） 职位的贡献大小 1. 组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。 此规模数在准备阶段已经确定。 组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。 为了确定组织规模的级别，需要： （ 1） 确定本身属于哪一类型的组织 ； （ 2） 用组织类型旁的 倍数（见表二） 乘以组织的销售额、资产或成本 /预算 ，根据结果结合机构规模表（见表三）内表 A 确定程度水平； （ 3）根据机构规模表内表 B 员工数目选择程度水平； （ 4）将以上两个程度水平 相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。 如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜 ， 通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 机构规模表尽量客观，参照当地数据。 表二：机构类型倍数表 机构类别 倍数 根据销售额或收入 : 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 装配和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 根据成本 /预算 制造业 20 研究和开发 20 政府服务 20 根据资产 零售或商业银行 1 地产 /物业 1 表三：机构规模表 程度水平 表 A:经济规模（净销售额 /资产，百万） 表 B：企业员工数（全职） From TO From TO 1 433 10 2 433 866 10 25 3 866 1732 25 50 4 1732 3465 50 100 5 3465 6929 100 200 6 6929 13858 200 400 7 13858 27717 400 800 8 27717 48504 800 1400 9 48504 84883 1400 2500 10 84883 148544 2500 4000 11 148544 259953 4000 7000 12 259953 454918 7000 12020 13 452918 682376 12020 18000 14 682376 1023564 18000 27000 15 1023564 1535347 27000 40000 16 1535347 2303020 40000 60000 17 2303020 3454530 60000 100000 18 3454530 5181795 100000 150000 19 5181795 7772692 150000 225000 20 7772692 225000 例如：有一家保险公司其一年销售收入为 1 亿 5 千万，公司共有员工 1000人，确定其规模水平步骤如下： 从表二看出保险行业的倍数为 8 倍，因此 150000000 元 8=1202000000 元=1200 万元，对应到表三的程度水平为 3（ 8661732）；根据人员和表三内表 B对应程度水平为 8（ 8001400），因此这家保险公司程度水平为（ 3+8） /2=，比重向经济规模倾斜因此程度水平为 5。 2. 影响层次 影响层次分为交付性（产出性）、操作性、战术性、战略性和远见性五个层 次。 维度各层级定义 解释 1. 交付性 ： 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。 多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性 ： 独立工作以达到操作性目标或服务标准 在既定的目标下工作并独立交付工作成果。 多数专业岗位属于操作性。 大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性 ： 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务 /职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划 岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是 1218 个月）来支持组织整体战略的实现。 某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 4. 战略性 ： 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为 35 年）的公司级的 中长期战略 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到 35 年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性 ： 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 影响属性： 3. 贡献（贡献度） 贡献分为有限、部分、直接、显著和首要五个层级： 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 ； 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 ； 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 ； 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 ； 首要：对于结果的取得起着决定性的作用 ； 计算影响的方式 : （ 1）排序比较法： 在确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 ， 排序比较时，遵循下列步骤： （ a） 将同一层级的岗位一同比较 ； （ b） 首先找到贡献度为 “直接 ”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 ； （ 2）百分比法： 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为 100%.分明．根据权重，确定影响的层次 战略影响层次分析 根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果 影响 贡献程度 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 重要 主要 1 产出 1 2 3 4 5 2 操作 4 5 6 7 8 3 战术上 7 8 9 10 11 4 策略上 10 11 12 13 14 5 远景 13 14 15 16 17 注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。 4. 影响因素打分 根据以下表格可得出影响分 八、 沟通 沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。 首先，决定任职者所需的沟通类型（也称沟通性质、沟通方式） ，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定 （沟通情景、沟通架构）。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织构架。 1. 沟通性质 在确定此维度时，需要注意 （ 1） 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 ； （ 2） 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 ； （ 3） 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。 维度各层级定义 解 释 要求的结果 1. 传达：通过陈述、建议、手势或表情等进行信息 传递 只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 把信息表述清晰，使对方明白 2. 交互和交流：通过灵活的解释、表述，使对方理解 根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 通过解释帮助对方理解信息的内容和意义 3. 影响：通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 通过分析使对方接受自己的观点 ：通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致 说服他人接受完整的方案或计划。 沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。 沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。 通过协商对讨论内容形成完整的协议 5. 战略性谈判：控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通 说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 共同达成战略性协议 2. 沟通架构（沟通情景） 沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。 在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致 ) 维度各层级定义 解释 1. 内部共享：在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿 为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2. 外部共享：在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧：在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 与组织内部目标或角色有根本。