培训师成长手册汇总

培训师成长手册汇总内容摘要：

20 3）培训目标：授课技巧的提升 但授课技巧是个很大的范畴，为了进一步明确学员的需求，我请 HR 将新人入职培训的课程表发给我，从课程主题中，判断授课技巧的难点。 访谈提纲的准备 访谈不同于闲聊，是以了解学员培训需求为 目的的沟通。 所以，我们需要将培训需求细化，针对我们需要了解的内容，事先准备访谈提纲。 根据 ―以终为始 ‖的理念，我们在准备访谈提纲时，除了前面所提到的，以 ―问题型鱼骨图 ‖为依据（几个原因，需设计几个问题一一确认）需要考虑以下三个问题： 1） 访谈的目的 2） 访谈中，想要得到答案的问题 3） 为了达成以上两个目标，需要访谈哪些人员。 案例 1： 一个基层主管的 ―高效沟通技巧 ‖ 1）访谈的目的：了解学员在沟通方面的问题和困惑 2）访谈中，想要得到答案的问题： 学员的沟通问题最主要体现在对上、对下、还是平行沟通。 有哪些表现。 3）为了达成以上两个目标，需要访谈学员的上司、部属、平行单位人员。 此外，还有企业HR 和其他人员。 如果只访谈学员本人，我们不可能得到最真实的信息。 因为人们大多会有偏高的自我评价。 当我们问： ―您认为自己跟部属的沟通顺畅吗。 ‖得到的回答可能是： ―挺好，没问题。 ‖当我们问部属时，可能得到的答案会很多，如： ―常常不知道他想让我干什么。 ‖、 ―我明明按他说的做，他总是不满意，说我自作主张 ‖…… 21 企业 HR 因平时跟各部门接触比较频繁，请他们对学员的沟通能力进行总体评价，有利于我们把握全局。 而在制造型企业和服务性企业中，质量、售后服务部门分别为全公司的矛盾焦点。 跟他们进行交流，可以让我们从冲突和问题中，了解更真实的信息。 所以，要想详细了解学员需求，需要做全方位的访谈。 访谈技巧 正确的答案往往是提出了正确问题的产物。 在访谈了，有以下技巧可以运用： 80/20 法则： 访谈的目的是了解学员需求，这需要我们用 80%的时间去聆听， 20%的时间去说和提问。 在听的过程中，我们需要不断回应对方，如： ―哦 ‖、 ―嗯 ‖、 ―真了不起 ‖、 ―是吗。 ‖。 这些看似没有意义的回应，一方面让对方清楚的知道： 我们在听。 另一方面，让对方感受到我们的尊重：当对方看到我们认真聆听，并在做笔记时，不但感觉到了尊重，也接收到了鼓励发言的信息。 提问技巧： 由浅入深、开合并用。 一般人都不喜欢在工作时被打扰，被公司内部人员访谈也是种压力，怕造成不良后果。 此时，我们可以从轻松的 ―废话 ‖开始寒暄，如：你是哪里人。 在这个岗位上干多久了。 先建立亲和力，再切入我们想要的问题。 开合并用，是指善于运用开放式问题和封闭式问题。 开放式问题，是没有标准答案的，如：你认为部门内沟通不良的原因是。 开放式问题，适合获得更多具体信息时运用。 封闭式问题，是让对方做选择题，如：你认为他说的是事实吗。 对方只需要回答 ―是 ‖或者 ―不是 ‖。 封闭式问题，适合做信息确认和转移话题前的结束语，对于某些跑题或喋喋不休的被访谈者，封闭式问题也很有效。 澄清事实的方法： 现场访谈会让我们获得大量的信息。 那么，如何去判别真伪，澄清事实呢。 22 方法一、互相验证 向有关联的两位访谈者询问同一问题后，请第三方验证。 案例 ： 我们访谈互为上下流程的业务和生产部门时，都问同样一个问题 ―您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的呢。 ‖ 业务说： ―我们每天都很及时把资料交给生产单位，他们自 己没有优先顺序。 ‖ 生产说： ―他们为了省事，每天早上、下午各送一次资料，把不急的单，都变成急单了。 ‖ 于是，我们可以找质量部门来验证，得到的回答是： ―以前我们订单少，规定业务每天上午、下午各送一次资料，最近两个月，订单量剧增，交期也越来越急。 但业务还是每天送两次资料，导致生产单位上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。 ‖ 案例分析： 上面的案例中，我们通过 ―三方会谈 ‖，了解到 ―生产信息传递不及时 ‖的原因在于：业务单位的工作流程，未根据公司业务的增长而做相应变更，影响到了生产单位的正常工 作秩序。 一般情况下，互为上下流程的两个部门，都会指出对方的问题。 我们先记录下来后，再跟与两个部门都有业务关系的第三方交流，验证哪一方说的是事实。 所以，访谈人员的顺序安排，也是很有学问的。 最好先访谈 HR，了解普遍存在的问题，将这些具体问题在访谈中进行交流和记录，用第三方来验证，澄清事实 方法二、 STAR 原则运用 STAR：即 Situation(背景 )、 Task(任务 )、 Action(行动 )和 Result(结果） STAR 原则最初运用于招聘面试，通过交流，可以涉及到更实质性的内容。 如我们对生产单位的小张 进行访谈时，询问跨部门的沟通问题时， 小张： ―仓库的人就很难沟通 ‖ 23 问： ―您是否能举例说明：在什么情况下。 （背景）关于什么事情（任务）呢。 ‖ 小张： ―就拿昨天来说吧，业务突然下单增加了我手头的订单数量，一看交期很急，我马上就去仓库找小刘，让他赶快发料给我。 他不肯给。 ‖ 问： ―那您怎么办。 结果是。 ‖ 小张： ―我说等领导回来，补签领料单给他，他坚持不肯（行动）。 我只好回来，去找主管签名。 （结果） ‖ 案例分析： 通过上例的对话，我们可以发现：并不是小刘很难沟通，而是对方没有按规定流程做事。 STAR 原则的运用， 使我们将对方要表达的内容，限定在了 STAR 的四个要素中，我们便可以有针对性地了解问题的前因后果，澄清事实。 方法三、剥洋葱法 剥洋葱法，是通过问至少问 5 个 ―为什么 ‖，对问题一层层剖析，最终找到真相的方法。 其中，第一个问题，是我们要分析的问题； 第二个问题，是第一个问题的答案； 第三个问题，是第二个问题的答案 …… 以此类推。 注意： 答案应为事实描述 每个问题的答案，均为事实描述（含转述他人话语），不得下定论（如：小张工作态度差）。 答案应该是人为可以解决的问题 对问题进行分析的目的是为了解决或改善 ，如果最后分析出来的答案是我们不可控的（如：天气、政府行政命令、金融危机等），则失去了意义。 遇到这种情况时，我们需要返回前面的步骤，重新思考或了解可能的原因。 24 案例： 接着上面的小刘拒绝发料的案例。 问： ―他为什么不肯给你发料呢。 ‖ 小张： ―他说领料单上没有我主管的签名 ‖ 问： ―为什么没有主管签名呢。 ‖ 小张： ― 主管不在现场 ‖ 问： ―为什么主管不在现场。 ‖ 小张： ―他去接电话了 ‖ 问： ―为什么不能等到主管接电话回来。 ‖ 小张： ―我又不是不给，不就晚点吗。 下班前统一让主管补上就行了 ‖ 案例分析： 至此，我们 就很清楚地知道：对方一开始说的： ―小刘很难沟通 ‖并不是事实。 事实是：小张为了图省事，未按公司规定流程提交领料单。 这是小张自身的工作态度问题，而非仓库或小刘难沟通。 （二）问卷调查 如果说现场访谈主要是在做问答题，问卷调查则大多是在做选择题。 被调查者根据我们设定的问题进行回答，勾选。 通过特定的问题，将信息限定了范围，便于我们深入了解培训需求。 但如何设计问题，才能达到这个目的呢。 这就需要我们掌握一定的技巧。 一份问卷结构包括：标题、导语、主体（正文）、结束语 标题： 标题概括地说明调研主题，由调查对象、问 卷内容和 ―xxx调查问卷 ‖组成。 问卷标题要简明扼要，且必须点明调研对象或调研主题。 25 如： ―员工调查表 ‖的范围太大，被调查者无法从中了解问卷调查的概括。 若改为： ―员工培训满意度调查问卷 ‖，就比较明确了。 前言： 对调查主题、目的、意义、调查的主办单位及对个人资料隐私保护等的说明。 这类似培训的开场，非常关键，决定了被调查者是否愿意积极配合。 所以，前言部分文字必须简明诚恳，才能激发被调查者的兴趣。 如： 尊敬的先生 /女士： 您好。 为配合《有效沟通技巧》课程的顺利展开，请您填写以下内容，作为设计课程的参考，使您 有更多的收获。 谢谢合作。 主体 ： 问卷主体是调查所要收集的主要信息，由若干问题及相应的选择项目组成。 通过主体部分问题的设计和被调查者的答复，调查者可以对被调查者的情况有较充分的了解，以便于作进一步的数据统计与分析。 问卷设计技巧，我们将在本章第四节 ：近距离接触 —课前需求问卷设计中，做详细说明。 结束语： 对被调查者合作的感谢，记录调查时间、调查地点等。 如：非常感谢您的宝贵时间，我们会尽力安排好此次课程。 谢谢。 案例： 小李的困惑 —答非所问 小李在公司做全体员工的意见调查，设计了一个问题：你觉得主 管在和不在一个样么。 结果有超过 60%的员工的答案是：一样。 小李看到这个结果后，依然不知道：这个主管做的好还是不好。 员工则说：打开问卷就看到一大堆问题，谁知道是干什么用的。 案例分析： 问题一：问卷结构欠缺 26 小李这份问卷，首先缺少了前言部分，没有说明这次的调查的目的和意义，让员工没有方向，误以为问卷是在评估自己的工作态度。 同时，填写： ―一样 ‖，也是人们趋利避害的本性所致。 问题二、问题设计不恰当 在设计每一个问题前，先要问自己：想得到什么信息。 ―你觉得主管在和不在一个样么。 ‖这个问题，让员工感觉是在评估自 己的工作态度，大家当然会勾选：一样。 但从小李的困惑： ―依然不知道：这个主管做的好还是不好。 ‖来看，小李这个问题的设计，是想获得关于主管工作评价的信息，而非员工的。 所以，我们先要将想获得的信息细化，并有效转化为合适的问题。 否则就会出现案例中 ―答非所问 ‖的情况。 问题的设计： 提问要具体：细化问题。 以小李这个困惑为例：如果我们想要的是关于主管管理能力的的信息。 首先，需要将问题细化，明确要评估主管具体哪些方面。 （沟通、授权、领导艺术等），而不是 ―好 ‖或 ―不好 ‖。 一个问题，只有一个问题点 一 个问题，只考察一个方面，否则就会让被调查者无所适从。 如：您认为 ― 为什么会因沟通不良而导致执行不力。 ‖ 这里包含了两个问题点：沟通不良和执行不力。 会造成回答困难和统计不便。 我们可以换成：哪些沟通不良会影响执行力。 避免引导或暗示 引导和暗示性的提问，都会干扰被调查者的回答，影响真实信息的获得。 如： 主管跟部属保持交流是非常有必要的，你常跟部属沟通吗。 27 你是否跟大多数人一样，认为沟通的技巧比态度重要呢。 这两个问题的设计，具有明显的引导和暗示性。 会导致两种结果：一是被调查者根据引导或暗示来回答，二 是引起被调查者反感，拒绝配合调查。 这两种结果，都会严重影响到调查信息的可靠性和真实性，一定要避免。 针对上面小李的案例： 假设员工满意度调查表，我们想了解的信息是：主管对下沟通的效果如何。 可以设计 如下问题： 您认为自己跟主管的沟通顺畅吗。 （了解沟通的概况） 经常 有时 从来不 您的主管会主动跟您沟通吗。 （了解沟通的态度） 经常 有时 从来不 您是否明确了解主管的意图和要求。 （了解沟通的技巧） 经常 有时 从来不 （三）电话访谈 电话访谈 的难度，比现场访谈难度更大。 因为交流的双方无法看到彼此的表情，只能通过语言、语气来判断对方的态度和言语的真实性，对访谈者的沟通技巧要求比较高。 访谈大纲的准备 与现场访谈一样，也需要准备明确的大纲。 快速建立亲和力 当我们只能靠语言、语气跟对方交流时，获得良好的第一印象是访谈成败的关键。 而第一印象的建立，并不单纯从电话访谈的那一刻开始，而始于前期的准备工作。 首先，我们需要预约时间。 这一方面体现出对被访谈者的尊重，另一方面，也便于事先安排访谈人员表，提高访谈效 率。 在预约时间时，可以跟对方简要说明访谈的目的，以及需要占用的大概时长。 其次，功夫在诗外。 28 预约时间时，就可以建立亲和力，为正式访谈奠定基础。 如：说明目的时，可以说： ―公司请我过来协助提升团队绩效，我希望了解大家的想法和实际问题，看看我们如何开始。 张经理说您很有想法，推荐我来向您请教 ……‖这样的开场，前面部分，用 ―我们 ‖代替了 ―你们 ‖，有了 ―一家人 ‖的感觉，有效地消除了对方戒备，建立了亲和力；后面部分，抬高对方，放低自身姿态，有利于提升对方的意愿和配合度。 最后，语言、语气运用。 打电话时，由于电话那端沉默了好长一段时间，我们以为电话断了，常会说： ―喂喂，你在听吗。 ‖由于电话那边突然沉默好一阵子，我们以为电话断了。 如果对方说： ―我在听 ‖，我们可能也会怀疑他是否真的在听，感觉自己没有得到足够的重视。 所以，在电话访谈中，及时给对方回应非常重要。 哪怕只是 ―哦 ‖、 ―嗯 ‖、 ―真不容易 ‖等简单回应，都能鼓励对方继续交流。 访谈中，礼貌用语，用征询的语气（您觉得）和通俗的语言，同时配合对方的语速，这些细节，都是成功电话调研的基础。 访谈记录，要善于引导问题 ，及时确认，客观记录被访谈者的观点和描述，切忌自己主观下。