华安保险人力资源培训体系设计与实施方案

华安保险人力资源培训体系设计与实施方案内容摘要：

如何帮助员工在公司的发展中正确定位，明晰公司对员工知识、技能的要求； 如何帮助员工培养良好的团队合作精神，如何树立与企业目标相适应的价值观 和工作责任心，选择并完善自我职业生涯的奋斗目标，这些都需要公司从员工 培训和再教育出发，帮助员工在实现自我职业生涯规划中完成自我发展 与管理。 综上所述，公司战略规划、激烈的市场竞争环境以及员工的职业发展都迫 切要求有一套完整的培训管理体系，并通过企业提供高质量的培训服务来打造 企业核心竞争力。 22 第 4 章华安财产保险人力资源培训体系设计 人力资源是企业最特殊也是最重要的资源，员工可以说是企业的第一生产 力，有学者甚至认为对企业来说 21 世纪最重要的是人才和制度。 安华财产保险 公司应自足于本公司，着眼保险业的未来，根据公司发展的需要，结合本公司 的战略规划，统筹结合，形成既关心企业战略目标，有兼顾员工利益的系统化 的培训体系，有效强调 培训的约束力与激励作用，创建学习型组织，规范企业 文化，为企业持续、高效发展提供动力与支持。 培训体系设计的思想 公司近几年的发展过程中，公司并不缺少基层管理者或者是业务骨干，缺 少的是一系列的培训设计，能够使得优秀的员工得到学习提高、展示自己的机 会。 当前，新华财险的人力资源管理的主要任务应该将重心从外部员工的引入 转移到通过内部培训脱颖而出的内部员工身上，减少外部招聘的投入，增加内 部培训的投入，给与内部员工更多的机会，这不但能得到员工们的认可，提升 公司凝聚力，减少离职率，还能促进内部员工通过竞 争提升自己的水平，更有 利于公司的长期稳定与发展。 培训的重要性体现在必须构建一个公平、公正的培训、评价、再培训、再 评价的员工能力体系，以员工的全面素质提升为目标的战略性员工素质模型。 在对不同层次员工情况充分掌握的基础上，针对不同岗位、不同部门的人员分 别制定培训方案，然后将每个人的培训方案形成公司整体的培训方案，成为完 整的培训体系。 在这个培训体系中，应该对各类员工的职业生涯认真规划，严 格按照企业的战略方针的要求，依据岗位说明书，按照相应的素质模型，分析 评估该员工在实际工作中的培训需求，设计出适合 每个员工的培训计划。 23 培训需求体系设计 什么是公司培训需求。 就是指员工在根据自己的实际能力不能够达到完成 任务的最低标准使，就会产生培训需求。 公司在制定培训计划之前，必须对员 工的综合素质进行系统的鉴别与分析，建立评价模型，列出实际工作能力的需 求标准，寻找员工的状况差距，确定培训内容，培训需求确定要经过需求调查、 需求分析、需求确认、需求调整、编写需求调研报告五个环节。 ⑴公司培训需求调查。 华安保险公司各级人力资源部负责组织总公司和各省级公司培训需求的确 定工作。 培训需求确定工作必须由专业的人 力资源培训人员进行，通过实地考 察员工工作，与员工上、下级沟通，与员工本人谈话等形式收集需要的信息。 培训信息的收集方法主要有如下几种：调查问卷，资料档案，观察发现，分析 人力资源使用记录，主要的培训建议报告，重要事件访问，以及成就测验等。 可以具体的《华安公司人力资源培训需求问卷》对公司的培训需求进行调查。 ⑵公司培训需求分析。 整个培训过程中最基础、最关键的步骤是培训需求分析。 指针对客观存在 的培训需求，制定针对特定员工的具体的需求分析表，并且决定采用那种培训 来满足要求，华安财险有限公司培训需求分析采 用的常用方法有： 一是观察法。 一般来说，人力资源部（培训室）通过与各部门的综合管理 室联系，到各个部门定期或不定期收集信息，通过分析整理各项数据，将需要 接受培训的员工分离出来并分成不同类型，设计不同的培训项目。 二是组织整体分析法。 这里指从华安保险公司整体范围内出发，严格按照 企业制定战略目标，确定实现目标所需的相关知识、技能以及人员综合素质。 当华安财产保险公司确定公司的整体战略目标，即建立金融控股集团公司后， 企业为实现这个目标，必然会对全面利用整个资源的各项资源，这也就对企业 整体的人力资源素质提出 标准和要求。 通过顶层设计，找出实际的员工水平与 所需水平之间差距，制定培训计划，或是选择招聘或是选择内部提拔，以减少 24 或是消除差距。 但是，前提是公司必须进行需求调查。 公司的培训需求反映其 在整体上所需要求的培训层次与种类。 三是访谈法。 其做法主要是由人力资源部（培训室）通过到基层调研获取 培训需求的信息。 培训需求的分析可以通过与公司管理人员（各单位领导和中 层干部）面谈，了解组织对人员的期望；也可以与有关的工作负责人以及员工 代表面谈，从工作角度了解培训需求。 四是调查问卷法。 这是最普遍的也是最科学的培 训需求调查方法。 通过设 计调查问卷，了解培训意愿，统计培训人员，分析培训计划。 问题设置必须合 理，既要体现问题的科学性，又必须实现合理性。 例如。 省公司要举办市、县 经理培训班，设计的问卷是有关年度上、下半年外送培训的经理名单，下发的 这份调查问卷，全省各地市公司只把其单位的经理名字写上就可以上报。 五是阅读技术手册或企业管理手册法，技术手册或管理手册是公司的核心 材料，里面记录了公司各岗位人员所需要的技能要求。 每位员工必须定期查阅 该手册，清楚知道自身的差距，主动提出培训需求，人力资源部负责整理相关 需求信息。 例如，培训管理人员通过阅读手册上的要求举办保险销售网络培训 班。 ⑶公司培训需求确认。 在充分了解培训需求及明确培训方法后，必须进行培训需求确认。 不同层 次的管理人员，对培训的关注点不一样，低层次的管理者关心如何将工作完美 的做完，中层的管理者关心如何提高整个部门的工作效率或者整体目标的实现， 而高层管理者关注的是整个公司的发展状况以及未来的战略发展目标的实现， 因此，人力资源部（培训室）必须及时沟通，员工达成一致意见，保证培训需 求符合要求，否则必须根据各部门的意见重新协调，确保培训项目即有针对 性， 又有时效性。 人力资源部（培训室）就培训目的、对象、内容、费用、时间及 安排等问题进行详尽的设计，以此制定培训计划。 其中必须分两步走：第一步 是确认差距，明确目标。 培训需求确认的基本任务之一是明确企业特定员工或 是各层管理者的实际状况与企业状况的差距，包括专业知识、绩效、工作技能 25 等。 第二步是选择办法，解决存在问题。 必须根据差距，选择所需要的培训内 容以及培训主体。 ⑷公司培训需求调整。 培训计划的实施过程中要注意与具体实际的结合，随着企业的发展计划可 能会与实际有偏差，这时要以企业的发展状况为依据 适时调整地实行计划。 在 实施培训计划时要充分考虑被培训员工的意见和建议来不断完善培训过程和下 一期培训计划。 企业的高层管理者要充分重视培训的过程，公司领导的高度关 注会更好地提高培训的效果。 培训是一个持续的过程，在实际的培训中不可避 免的会出现偏差，这就要求培训者及时调整培训内容、方式等纠正偏差。 纠偏 主要体现在如下两个方面：第一，需求的不断补充。 培训过程中，会有新的培 训需求出现，必须对培训项目的进行调整和补充（如重新组织培训生源等）。 第 二，一是需求偏差纠正。 培训偏差纠必须按照企业经营计划、人力资源的规 划 进行需求控制，在实际培训中，确保需求与预期保持一致。 ⑸编写培训需求调研报告。 将所需要的培训内容写成调研报告承包给上级领导供决策。 在进行调研分 析时，要注意对普遍存在的培训需求进行合并，最后在分析的基础上编写《培 训需求调研报告》。 这个报告通常由以下几个部分组成： 1 培训背景说明； 2 培 训概况说明； 3 培训需求调查的实施说明； 4 培训需求调查信息的陈述； 5 培训 需求调查信息的分析； 6 培训需求调查信息与培训目标的比较； 7 培训项目计划 的调整工作，及对是否实施提出建议。 培训计划设计实施 培训内容要分为三 个层次：企业文化培训、知识技能培训和员工素质培训， 各层次员工和各部门的员工要有所不同的偏重某些方面的培训，一般来说，对 于管理者要注重企业文化、管理技能、企业家素质等方面的培训，对于普通员 工的培训要注重专业技能、相关专业知识等；制定培训计划最后需要做的是根 据培训目标和培训内容确定培训者、培训对象、培训方法、培训时间和培训场所等内容。 根据公司的发展战略、各部门、各单位对人才的需求以及各种培训需求调 研报告设计和策划过程，制定公司长、中、短期的培训计划。 人力资源部（培 训室）负责培训设计和策划过程，并制 定培训计划。 培训计划必须满足公司及 员工两个方面的需求，兼顾公司资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培 养的超前性及培训结果的不确定性。 培训计划的设计 ⑴公司培训计划制定的依据。 制定培训计划实际上是对培训的目标、对象、组织者、方式方法等进行预 先规划设计。 培训计划不是培训者的主观臆造，它的制定是有一定的前提条件的，具体 包括以下四项；一是培训计划制定应以总公司为建设金融控股集团的发展战略 为依据；二是培训计划制定应以总公司培训发展需求为依据；三是培训计划制 定应以可以掌控的资源为依据；四是 培训计划制定应以总公司各部门工作计划 为依据。 ⑵公司培训计划的制定。 起草公司培训计划要做以下几项主要工作： 第一，制定公司培训的总体目标和任务。 其主要依据是：公司的发展战略； 公司人力资源的总体计划；公司培训需求分析。 对于公司培训需求分析。 主要从三点进行考虑：培训需求分析，明确员工 现有技能水平和理想状态之间的差距；工作说明，收集有关工作要求的数据； 任务分析，明确工作对于培训的要求，预测培训的潜在困难。 第二，确定具体项目的子目标。 子目标的确定是在总体目标确定后，根据 具体培训项目及培训阶段来制定的 培训计划，包括实施过时间跨度、步骤、方 法、措施要求、评估方法等。 第三。