企业流程再造工具--需求分析、流程规划、系统整合工具

企业流程再造工具--需求分析、流程规划、系统整合工具内容摘要：

建立，使用者可以清楚地了解整个企业流程间的相关性，并了解某些对象产生变化后的影响，协助决策者做出正确的流程改善建议。 ： 公司名称 Computas AS 公司所在地 挪威 相关产品 专长领域 再造工程工具软件、人工智能技术 公司地址 Eiken Industripark Gamleveien 36 Bekkajordet, Horten, Norway 电话 +4733035700 传真 +4733035701 公司网址 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 21 (三 )Apache ： 提供图形式工具集合 (tool set)，让使用者能利用图形化工具审视整个企业的地图 (map)，并且帮助管理者修正原有流程或建立新的自动化作业流程。 ： 公司名称 EDS Corporation 公司所在地 美国 相关产品 专长领域 企业流程管理、电子化解决方案 公司地址 5400 Legacy Drive Plano, Texas 750243199 USA 电话 19726046000 传真 公司网址 (四 )Bonapart ： 利用对象导向 (ObjectOriented)工具帮助使用者将企业流程及组织架构进行文件化、结构化。 可以让管理者做企业整体模式化(Holistic System Modeling)，并让管理者能轻易比较原有流程和目标流程的差异性，并进行仿真 (Simulation)。 ： 公司名称 UBIS GmbH 公司所在地 德国 相关产品 专长领域 电子化流程解决方案 公司地址 Alt Moabit 98 (Alte Meierei) D 10559 Berlin 电话 030/399 295 传真 030/399 29900 公司网址 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 22 参、流程规划工具 前一章所述仍企业再造四阶段中第一阶段准备期及第二阶段评估期的相关工具再造，工具着重的重点在于分析并描述工作流程、找出关键流程，并评估相关改造资源及效益。 本章将讨论第三阶段设计期之相关工具，此一阶段的 再造工具重点将在帮助管理阶层针对目前现有流程进行修正，或重新发展正确及有突破性效能的新流程。 透过本阶段工具，管理者及流程设计人可以厘清下列问题： ．针对一个流程进行再造时，将会需要什么技术资源和应用到哪些新科技。 ．哪些信息是新流程会用到的。 ．人和系统之间的接口应该以何种方式互动。 一、方法工具 (一 )流程模块化 (Process Modularize) ： 此工具目的在将各流程分解成数个独立的模块步骤，并且找出每个环节及步骤中将来可能需要用以改善该工作步骤的系统或信息。 藉此工具流程管理者可以将工作 流程及责任职掌做一重新的审视，并了解工作步骤上下游间的关系，进一步定义此工作项目未来的改善及新工作建置方向。 ： (1)找出流程中之工作项目，及相关实体单位 (Entity)，及此工作流程相关的人、部门单位。 (2)以线条连结并表示出上下游间的工作关系。 (3)标示出步骤，以及未来需要改善该工作项目之工具、信息或系统。 下页之例图即为公司订单处理之工作流程模块图： 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 23 图 31 订单处理之工作流程模块图 １ .接收 EDI 订单 业务人员 顾 客 物 流 债信单位 ２ .订单处理 订单处理系统 ４ .仓储管理 自动仓储系统 ５ .捡货 与包装 手持终端机 ７ .帐单处理 ３ .债信查核 专家 系统 ６ .配送 自动派车系统 车载EDI 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 24 (二 )信息需求布署 (Specify Deployment) ： 流程再造往往需 要信息科技的帮助，透过信息系统加速工作并提高产出品质。 然而当流程改造规模较大，整个流程需要很多新系统建置方能达成效益时，在有限的企业资源下，此工具可帮助流程管理者安排信息系统建置顺序。 此一工具通常配合前面流程模块一起应用，藉以观察各个系统功能之相依关系及重要顺序。 ： (1)将每个流程模块图中之每个模块的活动所负责的组织与单位列出。 将每个活动属于哪个部门勾选出来。 (2)列出所有模块的信息需求，并且评估此项信息需求可以在第几个阶段完成。 有些信息系统并不急迫，可以同时勾选数个阶段。 另外必须注意有些信 息需求有相依性，必须考虑进去。 (3)最后以「可建置阶段」那一栏来看，被勾选越多的信息系统，其急迫性越低，建置的时程可以排到越后面。 (4)注意有些信息需求虽然较急迫，但牵涉的部门较多，建置复杂度相对上也较高，管理者与再造小组必须自行取舍。 下页便为一个建置时程布署的范例表： 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 25 表 31 建置时程布署表 相关组织单位 建置阶段 模 组 营业 行销 财务 １ ２ ３ 其它说明 EDI 订单 Ｘ Ｘ Ｘ 如果订单是统一处理，那就必须统一接收；相反的如果订单分散处理，则采分布式。 Ｘ Ｘ 可依区域别做集中式或分布式处理。 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 须考量相关订单处理作业 (债信 ) Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 须考量相关生产制造作业 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 须配合出车排程 Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 须配合出车排程 Ｘ Ｘ Ｘ EDI Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ 须考量相关订单处理作业 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 26 (三 )工作移转评估 (Job Transition Assessment) ： 流程改造必然会牵涉到工作内容的改变，包括工作职位的调整、工作授权、及工作性质的改变。 为求分工，企业往往将一个流程切割成多个较简单的工作子项目，每个员工或部门再别负责一至数个工作子项目；但一般而言，流程改造的方向是将原本分成数个工作子项目的流程，合并或减少不必要的工作子项目。 在理想上一个流程应该只包含一个工作子项目， 换句话说一个流程应该只由一个工作子项目来涵盖完成，这种单一工作的流程有几点好处：首先是可以去除掉流程中无附加价值的活动，如沟通、协调、控制等；其次是减少因子项工作之间衔接时造成的错误，而且单一员工负责一个单一流程，可以改善工作的品质并提高生产力；最后从顾客的角度来看，客户只需面对单一个服务窗口，服务的速度与品质当然会大幅提升。 但此种理想几乎不可能落实在实际企业的经营方式中。 理由之一是这种模式和传统的企业经营方式差异太大，另一个更重要的理由是企业很难找到一个拥有全方位技能、知识及经验的员工来负责整个工作流程 的运作。 此一工具将工作所需的特质分成三大类：技术 (skill)、知识(knowledge)、指导管理 (orientation)。 先将各个工作的性质及特性整理条列，并给以特质等级后，再考虑将某个工作位置的工作移转到其它部门时，将造成何种影响。 流程改造时，再造小组可以以此工具评估工作职掌的调整难度及成本。 ： (1)工作特质评估表 (Job Assessment)。 ，该职位员工需要的特质及程度高低予以评分，只要采取高中低三尺度评分即 可。 ，新工作之特质，以同样方式给予工作特质评分。 (2)工作移转难度评估表 (Job Transition Assessment) 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 27 ，根据个别特质训练及培养的难易度，每个特质及技能给予难易权数。 A 工作若要移转至 B工作时，此一工作职掌调整将缺少何种技能及特质，记录下差距。 例如 B工作需要 C 特质为 ”高 ”，而 A 工作并不需要 C 特质，则 A 工作移转至 B工作时，C 特质的难易程度为 ”+++”；若 B工作之 C 特质为 ”高 ”，而 A工作的 C 特质为 ”低 ”，则 A 工作移转至 B工作时， C 特质的难易程度为 ”++”。 以此类推。 注意也有可能工作移转后某特质的转移难易度为负的 ”“。 ，不论是负或正的难易度，权数乘上难易度的程度 (一个 +为 1；二个 +为 2； 3 个 +为 3)后的加总分数即为工作移转难易权数。 ，表示该工作移转的困难度越高，所要花费的教育训练及人事调动的成本也可能越高。 以下二表即为「工作特质评估表」与「工作移转难度评估表」 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 28 表 32 工作特质评估表 Skill Knowledge Orientation 工作项目 联系沟通 文字输入 电话应答 协商谈判 分析能力 堆高机操作 产品线 仓储管理 债信管理 顾客管理 配送方法 人际关系 产品企划 控制 协调促成 项目管理 打单人员 M L L L M L M H A 接单人员 L M H A 订单处理人员 L L L L L M M L A 债信管理经理 H H M M H M M H M A 存货管理人员 L H M H H A 仓储行政人员 M M H H L L A 仓管人员 H H H L H A 配送人员 L L L H M A 派车主管 L L L M M L H M M A 码头工人 M L M L M L A 帐单处理人员 M L L H M A 客户服务代表 H H L L M L L M L H H A 企业流程再造工具论 财团法人信息工业策进 会 29 表 33 工作移转难度评估表 Skill Knowledge Orientation 联系沟通 文字输入 电话应答 协商谈判 分析能力 堆高机操作 产品线 仓储管理 债信管理 顾客管理 配送方法 人际关系 产品企划 控制 协调促成 项目管理 改变权数 从 到 加权 → 8 5 3 5 15 10 2 4 5 5 10 8 4 3 5 5 接单人员 客户服务代表 + +++ ++ ++ + + + + ++ +++ 94 接单人员 物流管理 + ++ +++ 43 订单处理人员 客户服务代表 ++ +++ ++ + + + + + + ++ ++ ++ 95 仓管人员 仓管人员 + + + 13 仓管人员 配送人员 + 5 派车主管 仓管人员 + +++ +++ + + + 54 派车主管 物流管理 0 派车主管 配送人员 ++ + 25 码头工人 仓管人员 + + ++ + + + 30 码头工人 配送人员 0 存货管理人员 仓。