人才梯队建设-人力资源管理内容摘要：
内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。 ） 人才梯队建设的误区 在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面： “人盯人 ”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到 两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。 这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为 B 级 以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高 …… 这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。 “伯乐 ”与 “千里马 ”： 国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。 企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现 “千里马 ”长期埋没的现象。 此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 如何建设领导人后备梯队 据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人 后备梯队。 原则一：专注于发展 这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。 其他四条原则均。阅读剩余 0%
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