ｃｐｓ要素３评估手册之工作小组v1版

ｃｐｓ要素３评估手册之工作小组v1版内容摘要：

公室将定期检查工作小组看板并与小组成员面谈以确定其对小组看板的 长安生产系统 8 了解、使用程度，看能 /是否使用相关信息开展持续改进活动。 本节的关键是要求小组成员使用看板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。 评估内容 工 厂是否有共同格式的 工作 小组活动看板，看板中 是否 有及时的工作小组 SQDCME 绩效指标，且各工作小组成员 是否 使用这些指标 ? L2 工作小组看板有共同的格式，且保持最新的看板内容。 L4 通过访谈了解小组成员是否清楚看板内容。 L5 有证据显示工作小组能有效利用看板上的信息。 工作小组会议制度 定期召开 CPS 小组会议，针对遇到的问题进行讨论、沟通、寻求解决办法。 工作小组会议要求包括以下内容：  工作小组应每周定期在工作区域内召开会议（约 30分钟）  工作小组应每季度召开一次班组民主生活会  会议 应基于有效的双向沟通 (上传、下达 )  会议应有明确的议题  会议应按标准议程召开  会议应依照组员的角色和职责进行  每次会议后必须要有会议记录 评估内容 L2 有证据显示所有工作小组都有自己的会议制度。 L3 所有工作小组是否按规定定期召开小组会议并有会议记录。 工作小组问题的解决方式 当出现 工作 小组层面不能通过 小组会议 解决的问题时，小组应按照《工作小组问题处理流程》（见 CPS 文件 CPSWGP00001）中规定的时间节点，运用《小组问题及对策一览表》及《工作小组 问题处理表》（见 CPS 网站）寻求领导层面的支持和帮助。 最高可 长安生产系统 9 上升到公司 CPS 办公室层面来解决。 每个工厂可以根据工厂具体情况自行制定“问题处理流程”，但整个工厂必须统一标准。 工作小组必须运用此流程来改善工作小组的关键业务衡量指标。 在对工作小组进行评价时，可以通过访谈和检查并确定已解决问题的数量来验证“工作小组问题处理流程”的存在 ； 在现场访谈中寻求问题处理的真实案例，来 检查“工作小组问题处理流程”是否被执行及追踪；鼓励 工厂对工作小组放权授能，使工作小组有能力来确定并及时解决自身层面上 的 更多问题。 评估内容 工厂内是否有问题处理流程以提供工作小组一个途径协助解决在其层面无法解决的问题。 L3 工作小组的问题是否严格按照流程要求，在各时间节点前解决或逐级上报。 L4 工厂和车间 是否使用会议沟通 、现场办公及 “工作小组问题处理流程”适时解决工作小组的问题。 L5 工厂使用该流程来追踪工作小组问题并可提供： 1) 已解决问题的数目； 2) 适时与相关人员沟通并进行资源配置及整合； 3) 是否设定问题解决的优先顺序。 工作小组应定期（如三天一次或每周一次等）召开小组会议，通过会议对 小组内部积累的问题进行集中处理，并将处理意见及时反馈给小组成员；小组内部不能解决的问题，应通过《 CPS 问题处理流程》上升到车间层面寻求帮助和支持，车间也应定期（如两周一次）以现场办公会议形式对车间范围内收集的未能及时解决的问题进行集中处理并反馈；车间层面无法解决的问题也应按问题处理流程提交工厂，工厂层面同样要求定期（如每月一次）处理工厂范围内的问题，并将不能解决的问题上报公司 CPS 办公室。 对于工作、生产过程中突发事件 /事故的处理，应按照公司牵头单位责任制直接上升层次到相应职能部门快速协调解决。 为了提高各级 组织的问题解决效率，确保各项工作的顺利进行，各工厂可以根据具体 长安生产系统 10 情况自行规定问题解决周期。 评估时，应审核各工厂是否有问题解决周期，每次活动是否都有详细记录等。 评估内容 L2 工厂的“问题处理流程”中是否界定了工厂、车间、工作小组内部问题的处理频次。 L4 是否有证据显示工厂的能按照“问题处理流程”中的频次要求进行问题处理。 L4 对于突发事件 /事故的处理，各工厂 /部门是否遵照牵头单位责任制执行，并有证据可证明。 工作小组开展活动的工具 开展工作小组活动的方法与技能主要有：鱼骨图、查检表、 5Y2W2H、快速转换、防错、红牌作战（ 5S） 、 QC 七大手法 、 全员生产维护（ CTPM） 、 价值流分析 、 8D、 6sigma等。 车间 CPS 工程师、工作小组组长和成员要能熟练掌握和运用以上方法。 评估内容 工作小组能否灵活、适当地运用如：数据收集、 5Y2W2H方法、鱼骨图、 FMEA、 6sigma等方法去解决问题。 L3 25%的工作小组。 L4 33%的工作小组。 L5 75%的工作小组。 L7 95%以上的工作小组。 工作小组的合理化建议 公司通过制定合理化建议的申报、审批、奖励流 程，鼓励员工积极运用 CPS 管理工具和各项指标，找出问题点和解决措施，为公司提供具有创意的生产、现场改善的建议，持续改进工作方式和工作流程。 工作小组应及时、认真的将员工的合理化建议上报车间，车间经筛选后上报工厂，最终由工厂将最佳的建议上报至公司。 上级单位应对下级单位上报的各项合理化建议进行分 长安生产系统 11 析和记录，并将处理意见及时反馈。 评估内容 工作小组成员积极参与合理化建议活动的程度。 L1 50%的小组成员参与到合理化建议活动中。 L2 95%以上的小组成员参与到合理化建议活动中。 沟通及反馈 建立健全畅通的双向沟通程序在工作小组活动的开展中，显得非常重要。 它使工作小组能够定期得到工厂 /部门相关目标信息的传达和反馈， 确保信息在各级领导层与工作小组之间、工作小组内部及时准确地传递。  以小组信息报告、班前会、班务公开、小组看板等方法以沟通工作小组SQDCME 信息  在评估时 现场访谈工作小组成员并寻求证据  审核工作小组得到有关其工厂及部门 SQDCME 目标执行绩效现况的 有效证 据 评估内容 L3 各二级单位的 SQDCME 目标与距离目标的现状是否定期与工作小组沟通 ? L4 工作小组的绩效指标是否及时地反馈给工作小组。 L5 工厂的现行目标是否与工作小组获得的目标信息一致。 方针展开是一个双向沟通的过程，确保工作小组能在工厂目标计划的指导下，参与制定作业区域内持续改进的目标计划。 其目的是保证工作小组能掌握持续改进其业务的情况，并与工厂的目标保持一致。  要求管理阶层实际参与，使工作小组的目标协同一致。 长安生产系统 12  在评估时确认工作小组的 SQDCME 目标是否已通过方针展开制定主体计划并保持与工厂的目标一致。  在评估时现场访谈工作小组成员，查询成 效，检查关键衡量指标的趋势图。 评估内容 工作小组的目标已经通过方针展开主体计划建立并与之所属工厂的目标一致。 L2 25%的工作小组已达到。 L3 50%的工作小组已达到。 L4 75%的工作小组已达到。 L5 100%的工作小组已达到。 由于同一工位上操作程序和工艺的变更可能对质量造成显著的影响，因此对正常运作过程等常规信息的确认也是不同班次间作业员沟通的重要内容。 班次间完成有效沟通的形式可以是多样的，有两班代表参加的例会、张贴在看板上的表格或记录生产、设备 、安全质量的交接班记录本。 在 全公司 使用一个共同的信息交流体系当然更好，但是并不强行要求。 各工厂或工厂内不同区域可能有不同的信息内容和要求。 不建议工段长、小组长就所有必需的信息与其工作领域内的所有作业人员进行沟通。 此要求的目的是形成不同班次间作业人员一对一的沟通形式。 评估内容 是否存在一种渠道确保跨班次的沟通是有效的，并使每个作业人员都知道当前主要的质量、设备问题等。 L2 实施的区域至少一个。 L3 实施的区域大于全厂的 50％。 L4 在全厂实施。 支持 管理层面的支 持 管理的支持作用。