ｃｐｓ要素１评估手册之领导能力v1版

ｃｐｓ要素１评估手册之领导能力v1版内容摘要：

9 计划制定 和执行中 的审核 在计划制定和执行过程中，领导要通过审核确保目标的持续改进，并提供给所有员工有关工厂绩效和目标受员工行为影响的相关数据。 审核是针对组织中各层级的员工进行的。 要对方针目标的展开情况和实施绩效进行检查。 审核人员应通过与领导小组成员、车间主任、工段长、 CPS 工程师、班组长及工作小组成员的面谈和交流，确认计划中涵盖下列内容：顾客要求 (内部 /外部 )，安全、健康和环保目标，任何其它特定的工厂目标，出现任何缺点时，领导是否给予如何完成目标的指导。 审核流程中应提供的信息包括：绩效与目标相对照的经营数据 ，按时提供的 CPS 衡量指标， 工作小组的进展 ， 工厂的目标与绩效的比较是否持续进行 等。 评估内容 L1 管理层进行检查指导 ，持续进行目标与绩效 的比较。 L3 工程师层级进行检查指导 ，持续进行目标与绩效的比较。 L5 工作小组进行检查指导 ，持续进行目标与绩效的比较。 主体计划 主体计划确定完成记分卡中的指标所必需的策略，明确完成策略的具体行动计划。 通过实施工厂和车间的主体计划，使整个组 织都集中致力于共同的目标；通过每月对目标和具体行动的对比，监控和跟踪目标的完成情况。 1) 主体计划的制定 每年 11 月 左右 ,公司制定来年的要素推进主体计划， 各 工厂 结合本单位实际情况展开公司的要素推进主体计划 ，制定出本单位详细的要素推进计划 ； 同时， 各工厂 制定出详细的 SQDCME 方针展开 主体计划 ，各车间 再结合实际 展开本工厂的 SQDCME 方针展开主体计划。 要求主体计划 至少在制造部门 100%区域 /产品系列完成 ， 并 在作业人员工作的地点 张贴。 2) 主体计划的执行 公司、工厂 、车间 严格按照主体 计划的时间结点完成工作， 使用主体计划来实施营运长安生产系统 10 管理。 3) 主体计划的 监控和跟踪实施 公司、工厂、车间 的主体计划应由领导小组成员 /管理层经常检查并用标线标示出超前或落后的状况； 进度落后时制定出赶上进度的计划。 评估内容 L4 SQDCME 工作小组看板的内容 是否 与工厂和工作区域的主体计划一致。 L4 SQDCME 工作小组看板的内容 是否 与价值流消除浪费行动计划一致。 L5 主体计划是否包含支持精益制造的生产计划。 厂方是否将试验、投产活动纳入主体计划，或有相应的程序来规划和跟踪新车型试验、投产状况，并包含适当的预防性行动计划。 、承诺与支持 对管理层的要求 领导者的参与、承诺与支持，是有效实施 CPS 的关键成功因素。 要想成功地实施长安生产系统，管理层必须改变传统的行为方式，担任“指导员”和“变革者”的新角色，以 支持公司生产制造过程及工作小组的改进。 只有管理层真正投身于 CPS 的执行，公司才能实现精益制造的目的。 自主运作程度 领导者通过与组织内不同层级人员的面谈，了解怎样实现从工厂领导小组到车间直至工作 小组等不同阶层的责任分担，领导者应随时掌握 工厂内 CPS 自主运作的程度。 评估内容 L3 是否由 工厂高层 管理者 担任要素指导 /负责人。 L4 是否由 工厂中层管理者 担任要素指导 /负责人。 L5 工作小组 是否 积极参与 CPS 推进活动并 持续改善。 理解程度 长安生产系统 11 领导者通过与中层管理者 (车间主任等 )和班组长的面谈，了解他们对 CPS 的理解程度，了解他们是否以身作则，是否掌握了生产线稳定性、精益知识等。 在和组织中所有层级成员面谈时，要确认所提供的信息是否真实。 评估内容 L1 中层管理者 和 班组长 能大致了解整个 生产 系统。 L2 中层管理者和班组长 对 CPS 有充分的了解，并在 系统某特定要素中担任培训师 /顾问 /教 练角色。 L5 中层管理者和班组 长对使用者 /操作者如何从事活动有充分的了解 ，并能以身作则 ，传授精益知识。 、承诺和支持的程度 领导者通过与中层管理者 (车间主任等 )面谈，判断他们参与、承诺和支持 CPS 的程度。 中层管理者应该每月执行安全卫生和危险控制的巡视，并为员工提供具体的操作指导；还应该制定具体的“指导”计划，将 CPS 观念应用于生产管理中。 CPS 例会、日生产会议和班前会议等应该从安全项目开始着手；在成本会议中，应该审核 CPS 衡量指标。 领导者的其它活动还应该包括：扮演“指导员”和“变革者”的角色；厂区现场巡视；参加 工作小组会议；理解 CPS 衡量指标；专注于消除浪费；领导有效的工作小组；参观精益制造工厂，以学习和分享经验。 在参与和支持 CPS 执行上，领导者是否实施下列活动： 评估内容 L1 提供指导和支持。 L1 提供资源以完成目标。 L1 鼓励党、团、工会干部参与。 L1 参观工厂现场 /每月 进行安全卫生和危险控制的巡视。 L1 参加小组会议。 L1 了解 CPS 衡量指标 /使用 CPS 衡量指标管理各区域。 长安生产系统 12 L2 对工作小组 表示肯定。 L3 传授 CPS 理念和原则。 L3 确保工作小组获得授权。 L5 通 过厂区巡查，关注消除浪费。 、角色 /责任和权责范围 机构、角色 /责任和权责划分是参与、承诺和支持的另一个重要组成部分。 管理层应该对以工作小组为基础的组织提供适当的架构、分配适当的角色、责任和适当授权 (权责划分 ),以利于进行管理和决策。 管理层应该全面审查组织机构中的各种角色和责任，并为工作小组成员配备所需的基本设施，特别是有关健康、安全和环境保护方面的基本设施。 管理层还应该制定并追踪对工作小组问题做出反应所需的时间，应提供证据显示工厂已采取措施以缩短反应时间。 评估内容 L4 是否有证据显示已有完善的组织结构能及时支持、响应和批准小组提出的改善。 L4 是否有证据显示 工厂已采取措施 ， 缩短对 工作小组问题做出反应所需的时间。 高层领导除了自己对工作小组提供最大支持外，还应该了解组织中不同层次人员支持工作小组的情况。 对工作小组的支持应该包括：提供指导和支持， 提供资源以完成目标，参加小组会议，传授 CPS 理念和原则， 确保工作小组获得授权。 高层 领导还应该审查工作小组成员的分工和责任；应该确认员工对新角色的接受程度；应该识别工作中的突出矛盾；应该确认冲突解决的程序；应该对工作小组式组织进行日常管理和监督。 评估内容 长安生产系统 13 工厂高层管理者如何准备管理以工作小组为基础的组织。 L3 工厂 高层管理者 已经为 此开始着手 准备。 L5 工厂 高层管理者已完成 准备 工作。 授权、团队合作和员工满意度 授权、团队合作和员工满意度是一个有机的整 体，授权行为需由管理者确立，作为业务经营的主要方法之一。 CPS 授权模式将授权划分为九个步骤： 1） 确定团队一致的目标和个人目标； 2） 为职责建立清楚的衡量指标； 3） 提供完成目标所需的资源； 4） 确立每个人的权限并转交权力； 5） 鼓励各级员工进行自主决策以及采取创意的问题解决方式； 6） 确使所有人都可发挥其所有潜能； 7） 提供公正和适时的绩效评价； 8） 就改善计划与有关人员达成协议； 9） 针对成就给予鼓励、认可和奖励。 上述步骤是建立工作小组式组织 (此组织注重消除浪费和持续改善 )的关键因素。 为实现授权，管理者应该确认他们已经实现了由传统角 色转变成授权角色，应该制定具体步骤和程序将授权纳入其业务活动，应该通过各种手段关注员工的满意度，应该在公司中激励和支持工作小组获得更多的授权。 评估内容 L1 很少证据 证明工厂对工作小组进行了授权。 L5 有 相关 规定 证明工厂对工作小组进行了授权。 绩效评估与激励 承诺、支持、授权和团队合作需要通过绩效评估来保障。 领导需要经常对团队和员工的绩效进行评估，以评价团队和员工的工作能力和态度。 长安生产系统 14 绩效评估可采用 CPS 要素评估手册第十二分册确定的办法执行。 绩 效评估结果要传达给员工并得到他们的认可。 对团队和员工的激励包括非物资性激励和物资性激励两类。 奖励范围可从感谢某人把事情办好到奖励完成自身作业及完成目标的团队。 非物资性奖励包括：颁发奖状、会议口头表扬、提供进修机会、提升职务等。 物资性奖励包括发放奖金、增加工资、颁发奖品等。 在实施奖励时，应遵循以下几个原则： 不能仅局限于特别优秀的员工，所有员工都应有资格得到奖励；应经常性地给予奖励；奖励应给予团队和 /或个人；奖励应有意义且真诚，应公开给予；奖励不是员工绩效评价的替代品等。 公司在建立奖励系统时，应针对目 标、一般指导原则和 /或限制进行充分讨论。 所建立的奖励系统应满足下列条件： 取得组织中所有阶层 /成员的承诺和支持；确定应得到奖励的结果、行为和事件；审查所有现在和 /或过去的奖励制度或程序；修正 /建立专门的奖励办法；在实施奖励之前与领导小组一同评审并取得批准；将所要推行的制度和计划传达给所有员工，并取得他们的认可；无论是物资的还是非物资的奖励程序，都应该以 CPS 的持续改善和提高员工的满意度为目标。 评估内容 L3 管理层 积极认可 员工对工作的贡献。 L5 组织中所有层级都积极认可 员工对工作的贡献。 机构、角色 /责任 参与、承诺与支持的另一个重要方面，在于管理者应为工作小组提供具有明确角色和责任的适当架构和适当程度的权限。 、角色和责任 领导应为 以 工作小组 为基础的组织 配备适当的人员，并审定 该组织 的活动制度，通过与 各层级人员的 面谈 确认所建立的组织架构是否合理、可行。 领导应审查工作小组成员是否明确自己的角色和责任，并有义务为工作小组提供必要的支持 (包含健康、安全和环境 )。 领导还应审查工厂所定计划中支持配合单位参与工作小组作业的程度，包括应扮演的角 色和承担的责任。 每个团队和个人的角色及责任应以书面形式表达，并传达给每个人。 长安生产系统 15 评估内容。