企业管理咨询--管理咨询的诊断(编辑修改稿)

企业管理咨询--管理咨询的诊断(编辑修改稿)内容摘要：

理体系 、 业绩评价制度和和工资薪酬体系  设计长期激励方案 (持股计划 、 期权激励等 )  制定企业人才培训方案和职业发展计划  重新制定人力资料管理流程 (选拔 、 任命 、 招聘等 )  改善企业文化的方案和措施  提供高级人才招聘服务 咨询可预计的项目结果 —— 人力资源管理  员工工作效率和工作热情提高  人才流失率下降 ， 企业的凝聚力加强  建立一个激励的工作环境 ， 有利于人才的吸引和长期发展 中国 IT/电子商务企业的典型问题  缺乏明确的 IT功能战略 ， 未将 IT作为业务运作的平台  企业的业务 、 组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整  电子商务未被融入公司业务运作  低估电子商务业务模式的投资和周期  缺乏电子商务运作的人才  缺乏电子商务营销理念 咨询的解决方法 —— 电子商务  分析企业业务运作特点和 IT需求  评估引入电子商务模式的影响  制定针对性的电子商务战略  对企业的电子商务解决方案进行评估 (软 、 硬件 、 人员要求 、 投资预算和实施计划等 )  制定基于电子商务运作模式的市场营销 、 供应链管理和组织机构管理方案  设计具体的管理运作流程 咨询可预计的项目结果 —— 电子商务  建立公司 IT战略  建立电子商务战略  建立全新的电子商务营销理念和方案计划  建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统 中国企业市场营销的典型问题  对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测 ， 找不准定位  企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的  销售目标不明确或不切实际  销售组织无法适应企业的总体营销规划 ， 销售骨干流失严重  销售控制能力薄弱 ， 销售费用居高不下 ， 应收帐款过多  分销渠道管理混乱 ， 内部 “ 打架 ” 现象多  营销手段单一 ， 过分依赖 “ 价格战 ” 或市场广告 咨询的解决方法 —— 市场营销  对市场 、 客户和竞争对手的调查研究和成功因素分析  设定明确的产品定位和目标客户群  制定针对性的市场营销方案  设计相应的营销组织和内部管理框架  设计销售控制管理办法  制定销售队伍管理办法和销售激励机制  设计营销管理信息系统 咨询可预计的项目结果 —— 市场营销  对产品 、 市场 、 客户需求和竞争态势有全面的理性认识  建立完整的市场营销体系和管理流程  完善的营销组织和健全的销售队伍  销售人员积极性提高 ， 销量增长  销售费用和应收帐款的减少  产品市场份额的扩大和销售利润率的上升 中国企业重组的典型问题  盲目进入新的市场热点 ， 业务摊子过于分散  缺乏健全的产品营销系统  企业赢利能力下降 ， 产品销量下跌 ， 亏损增加  企业缺乏核心业务能力 ， 缺乏产品和技术上的创新  企业负担过重 (人员 /债务 )  企业 “ 改制 ” 局限于所有制形式改变 ， 忽视对低效率的组织结构和业务流程的改制  员工普遍缺乏工作热情 ， 收入分配未与业绩和能力挂钩 ， 人才流失严重 ,人心涣散 咨询的解决方法 —— 企业重组  对市场形势 、 客户和竞争对手进行外部研究分析  对公司组织机构 、 人力资源业务流程和财务结构作对内分析  明确企业问题所在 ， 界定各类问题严重性程度  制定短期改善措施  设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划  提供有力的实施支持 咨询可预计的项目结果 —— 企业重组  短期的效益改善  建立以效益为导向的成本结构重组框架  制定创新的产品营销战略和销售管理体系  建立精干高效的组织机构和人员组合  在员工中建立起积极的公司形象 ， 使员工对公司充满信心  公司赢利能力上升 ， 扭亏为盈 中国企业兼并收购的典型问题  对购并过分乐观 ， 盲顾实际成本  过分注重购并的财务效应 ， 不注重业务整合  对购并对象的企业文化冲突估计不足  购并者对被购并对象的优越感 ， 造成其产生不合作心态  双方沟通和消除整合顾虑的周期过长  购并后的权力再分配问题  资源重复 ， 浪费严重 咨询的解决方法 —— 企业兼并  对购并双方企业的核心能力分析  购并企业的业务分析  对购并企业的组织结构 、 企业文化分析  购并成本和周期估算  购并后整合方案的设计  制定购并后的业务流程重组方案 可预计的项目结果 —— 企业兼并  对购并双方的核心能力的确认  详尽的购并方案的设计  购并方案实施计划的制定  购并后业务整合方案的设计和实施支持  购并后企业的组织建设和企业文化 中国企业生产运营的典型问题  产品质量不稳定  采购成本高 ， 采购管理控制不力  生产流程的组织效率低  单位生产成本高  产品研发能力弱 ， 产品技术含量低 ， 缺乏技术管理能力  供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要 咨询的解决方法 —— 企业生产运营  分析生产工艺流程 ， 重新设计生产设施布局  设计新的管理流程 ， 提高生产组织效率  制定全面质量管理方案 (包括改善工艺和设备 )  明确 “ 外购委托生产 ” 和 “ 自行生产 ”  重新规划采购体系 ， 降低采购成本  制定企业产品研发战略和实施方案  制定公司的技术专利战略 ， 纳入产品研发体系 ，提升产品技术档次  设计供应链体系 ， 加速物料周转 ， 缩短供货期 可预计的项目结果 —— 企业生产运营  建立新的生产组织流程  建立新的采购和物流管理体系  全面提高产品质量  降低采购成本 ， 制造费用 ， 物料消耗 ， 缩短交货期  建立电子商务 (B2B)业务模式  建立新的产品研发战略 ， 专利战略 基于战略的系统思考  无论企业需要的是何种咨询，其 终极目的 无非为让企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。 （众多咨询公司的使命就证明了这一点。 ）  这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。  咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。 基于战略的系统思考  咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。  企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。