企业管理咨询--咨询的程序与项目建议书(编辑修改稿)

企业管理咨询--咨询的程序与项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

罗兰贝格的五阶段模型 调查分析 • 同企业主要负责人深入交流 ， 了解在业务运作中存在的管理问题 • 根据需要进行问卷调查 • 重点访谈 ， 索取关键的信息资料 • 深入现场听取现场人员意见要求和设想 • 分析整理上述调查资料 ， 进行问题初步诊断 • 提交诊断报告 罗兰贝格的五阶段模型 方案设计 • 在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 • 分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通 • 举办专题研讨会 • 提交最终的方案报告 ， 进行报告发布会 ， 并对报告内容进行答疑解释 • 拟订方案的实施计划 罗兰贝格的五阶段模型 实施支持和培训 • 向客户提供方案的实施培训 • 根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化 • 帮助客户解决实施中的难点问题 • 实施过程监控和支持 ， 确保实施效果 麦肯锡咨询项目流程 （ MOD3） • 麦肯锡的咨询项目流程和项目主要包括： – 树立声望 – 高层会谈 – 扩大接触范围 – 鉴定合同 – 展开咨询 – 提交成果 和君创业咨询项目流程 （ MOD4） 与客户初步接触： – 参与研讨会、公开培训及业界声誉传播获得客户的关注； – 受邀向客户介绍和君创业咨询案例，展示咨询成果及咨询团队实力； – 核心顾问运用直觉思维及对企业深刻的洞察力和对问题分析的穿透力，与企业高层进行交流对话； – 获得客户对和君创业的认可以后，就项目合作达成意向。 和君创业咨询项目流程 对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训 – 通过观念冲击，刺激客户中高层的敏感点和兴奋点； – 启发客户中高层的思维，提升思维层次，进行观念更新； – 通过对和君创业典型咨询案例的详细讲解，进一步强化客户高层对本咨询团队实力的认同； – 启发并调动客户的咨询需求； – 培训结束后，与客户的中高层进行进一步研讨和座谈，确定咨询的内容、范围、任务、目标及其它相关事项。 和君创业咨询项目流程 制作项目建议书和项目合同书 – 项目建议书力求言简意赅； – 项目建议书力求切中客户的需求点； – 项目合同书力求准确完备； – 与客户就建议书与合同书进行沟通与确认； – 建议客户成立联合工作小组，制定负责人及联络人； – 举行合同签订仪式。 和君创业咨询项目流程 调研 – 行业格局与经济环境的资料收集与分析 – 组织诊断问卷调查 – 各类型管理咨询项目的具体问卷调查 – 访谈 ——进行 脑力挖掘 – 小组讨论 ——进行 脑力激荡 （组织客户方） – 组织各种类型的研讨会 ——进行 脑力汇集 – 咨询团队内部讨论与达成共识 ——进行 脑力聚焦 和君创业咨询项目流程 诊断与分析 – 问卷处理 – 咨询团队内部讨论并达成共识 – 对企业成功经验进行提炼总结 – 诊断报告与建议思路撰写 和君创业咨询项目流程 中期诊断结果与建议思路汇报 – 提出对企业问题的分析 – 对问题实质的剖析 – 提出建议思路 – 与客户就问题诊断与建议思路进行讨论 和君创业咨询项目流程 新一轮的重点调查研究与试点 – 对重点问题进行进一步的调查分析； – 与高层进行进一步的访谈交流； – 对建议思路进行深化； – 对策略性思路在企业运用的可行性进行试点。 和君创业咨询项目流程 项目终期报告撰写 通过互动、经验总结和提炼与企业共同研讨实现策略性思路的具体途径和措施； 对思路进行细化与操作化； 撰写完毕后应与客户方面的主要联络人进行沟通。 和君创业咨询项目流程 终期成果汇报 – 向客户提交项目报告 – 向客户的中高层汇报成果 – 讨论项目成果 – 局部修正 培训与辅导阶段 – 培训与宣讲 – 实施辅导 互动式过程咨询模型 ——一种介于项目式咨询和内部顾问式咨询之间的咨询模式 互动式过程咨询模型（ MOD5） 当我们着手开始战略思考的时候，我们就知道项目该结束了；当项目结束时，我们就已经做出了决定，明确了前进的方向。 ——国际决策中心 （ Decision Process International DPI） 互动式过程咨询模型（ MOD 5） 一个典型的互动式过程咨询需要 1214个月，这些时间里，咨询顾问并不是时刻与客户在一起；但是，咨询顾问要指导和控制各个阶段的进程以及研讨的主题，引发管理团队的深层思考，指导他们采取行动，在过程之中总结提炼经验。 下面是一个互动式战略研究项目的模式： 互动式过程咨询 战略目标制定 关键问题评估 培训与项目研究启动 战 略 形 成 研 讨 战略评 估与 调整 1个月 1个月 3个月 3个月 68 个月 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 23天 3天 12天 1天 2天 1天 关键问题评估 阶段 1 培训与项目研究启动（ 23天） • 用 12天时间由咨询顾问对管理团队进行有关战略管理的知识与方法的培训。 • 用 1天时间召开一个战略研讨会议。 – 向团队成员简单介绍项目概况、项目目标及本项目的操作方法；以引起他们参加到项目中来的兴趣，并指导、布置管理团队配合战略分析与研究。 阶段 1 培训与项目研究启动（ 23天） • 指导管理团队运用所学的知识与战略研究方法研究公司战略。 – 问卷调查：将战略分析所设计的问题编制成问卷，要求经理人员抽出 23小时时间进行回答。 – 访谈：与管理团队的主要成员就企业的战略问题进行沟通与交流，吸取每个人的思想火花。 – 脑力激荡 – 对问卷和访谈资料进行整理分析，得出企业战略思考的一系列关键问题。 – 指导管理团队思考战略研究的关键问题，布置研究任务。 阶段 2 战略形成研讨（ 3天） 这三天的研讨分为 8个阶段： • （ 1）致力于对目前的组织愿景达成共识。 目的在于描绘出组织未来憧憬的状态。 组织愿景包括：组织的使命追求、核心竞争力、基于愿景的组织战略发展方向。 • （ 2）分析战略变量，了解与掌握组织所处的机会、优势、劣势与威胁。 运用行业分析与产业价值链分析技术确定组织在产业价值链中的位势。 阶段 2 战略形成研讨（ 3天） • （ 3）讨论组织 未来成功的关键要素 ，以及实现战略的关键资源与能力，提供可供选择的战略发展方向与方案。 • （ 4）陈述战略方案，共同研讨与选择方案 • （ 5）设想并讨论战略的潜在影响因素，以便管理层事先根据对变化情况的预期采取行动。 阶段 2 战略形成研讨（ 3天） • （ 6）对战略方案进行修正，提出可行的操作方案。 • （ 7）将战略方案转化具体的战略规划，建立分项战略规划。 • （ 8）成立战略规划专案小组，分工负责研究战略目标与计划。 阶段 3 战略目标（ 12天） • ―战略目标”制定 – 将战略。