企业管理-组织设计内容与过程(编辑修改稿)

企业管理-组织设计内容与过程(编辑修改稿)内容摘要：

169。 20xx by Shimai Researching 24 职能职权的两种形式 —— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 169。 20xx by Shimai Researching 25 职能职权的两种形式 —— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 计划员 核算员 技术员 质量基建演员 质量控制科 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 169。 20xx by Shimai Researching 26 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 169。 20xx by Shimai Researching 27 维护统一指挥原则 维护统一原则 指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一 ，不要造成多头领导。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 169。 20xx by Shimai Researching 28 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 工厂 工厂 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构 ， 以保证直线指挥系统的统一。 169。 20xx by Shimai Researching 29 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件 ， 所以职权设计必须贯彻权责一致的原则 ， 保证各级主管人员的职责和权力相对应 ， 有多大责任就有多大权力。 措施  决策权 、 指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法 ， 正确处理直线职权 、 参谋职权和职能职权的关系。  从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；  从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。 169。 20xx by Shimai Researching 30 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施  实行强制参谋制度。 （ 1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取； （ 2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。 169。 20xx by Shimai Researching 31 对职权做出明确规定原则 措施  各部门及主管人员的职责进行全面 、 具体的说明； 组织设计中必须用科学 、 确切的语言进行植物的描述 ， 不会产生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图 、 职务权限表 、 职务说明书等。 169。 20xx by Shimai Researching 32 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一 ， 但分工过细 ，也会带来一系列缺点。 分工超过一定限度 ， 反而会使管理效率下降。 高 O 细 分工程度 管理效率 适当 过细 分工效率曲线 169。 20xx by Shimai Researching 33 今天的话题  部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计  组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 169。 20xx by Shimai Researching 34 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在 1983年的专著 《 五字组织结构 》 中提出。 明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和 ， 而这种协调方式随着企业规模的扩大 、 人员的增加 、 分工的细化 、 工作复杂性的提高随之发生变化。 协调方式的三个阶段  相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 169。 20xx by Shimai Researching 35 相互调整方式 当工作人员很少时 ， 协调方式比较简单 ， 只需双方直接接触 ， 调整彼此的工作。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 相互协调方式。