企业发展生命周期与管理咨询的作用(编辑修改稿)

企业发展生命周期与管理咨询的作用(编辑修改稿)内容摘要：

1 决策权应较多地集中在高层 2 管理者可以更多地通过个人观察控制 3 组织结构应该简单 4 管理人员比例较低 信息技术服务要求较多经验和积累 1 管理要求一定的规范 2 倾向于一定的分权 3 拥有丰富经验的员工有较多的决策权 4 更多的直接的横向沟通 公司战略要求有贴近顾客、迅速 反应的运作目标 1 简单的结构、精简的人员 2 分权化以鼓励企业内创业精神 3 控制方法权衡财务与非财务指标 组织特点 组织特点 组织特点 组织特点 B公司现有的企业文化 会影响新的组织结构 ,反过 来 ,变革后的组织也将会带来 不同的文化 领导、文化 从学步期过渡到青春期，首要的一步必须是要有制度和流程，要创造合理的价值观和以此为基础的企业文化，甚至于创业者也必须遵循他们。 这样建章立制的结果，可以使企业成为一个独立于创办它的创业者而新生的企业，这就是青春期的企业。 青春期开始业绩要减少，是企业为了将力量用于建立制度和文化，而暂时放慢成长速度。 切不可为一时利益而牺牲长期成长的基础。 青春期 尽管想授权，但结果却是分权，企业此时所需的向心力会逐渐丧失，由于制度不健全，特殊性与随意性充满整个业务流程，创业者开始感到一种威胁，他只准员工做他自己想做的事，如果做不到，他就会把权力集中起来，但是现在要做的事太多，创业者无法控制和把握整个企业，他又想授权了，结果又是分权，创业者又开始胆战心惊，创业者和企业的关系就象钟摆一样，来来去去，摇摆不定。 痛苦与折磨对企业的经营造就了一个巨大的陷井。 最后，所有的员工都会说： “ 这样下去，大家什么也别想干。 ” 青春期企业的病症 授权陷井 ：创业者即企业 ， 企业即创业者 ， 这两者是合二为一的。 他把企业已完全溶入了自我。 这时 ， 他会想管理好这个企业 ， 他开始想制定一些制度 ， 并开始尝试授权 ， “ 从今天起 ， 大家可以拍板 ， 不过 ， 在作出任何重大决策之前 ，请先征求一下我 的意见。 而且请记住 ， 不要做那些我不会去做的决定。 ” 创业者陷阱 授权陷阱 管理陷阱 开发体系和营销的配合不够：一方面新产品导入表现出被动性和随意性 ， 另一方面研发部门表现出一定以技术为中心的倾向 ， 开发周期长 、 新产品转化效率不尽人意 、 设计过程中缺少和营销的互动 ， 品种过多 、 过杂。 • 成本管理缺乏体系和手段：从设计到采购和制造全过程中 ， 功能性成本控制力度不够， 再加上由于流程之间不配合和内部摩擦 ， 员工的主动性发挥不够 ， 产生了过多的管理成本和过程协调成本。 C公司进一步发展也受到一系列组织管理上存在问题的制约，由于许多问题已经持续 了 23年之久，值得我们就以往解决之道的 有效性和这些症结的深层原因进行思考 • 采购过程缺少科学管理的控制：供应商的选择范围和标准程序需进一步优化 ， 对关键外协部件的设计和制造过程监管还需加强。 • 缺少真正激励经理层的动力机制： 3年来 ， 许多改善管理的好建议 、 想法没有真正推行开来 ， 管理的语汇的现代化不能代表管理实践的现代化 ， 这一问题若不解决 ， 将引发员工对今后改革方案的 “ 虚无主义 ” 态度。 引入目标管理中的 KPI将是解决问题的一个途径 ， 但经理层期权和上市计划或许是长期解决的根本关键。 • 脆弱的竞争平台支住：主要指营销通道过于依赖经销商，产品设计的技术储备不够和缺乏足够的职业管理人。 部分由于以上原因的存在， C公司的发展速度出现了波荡，低于创业者最初持有的成长期望。 C公司问题的深层原因是它正处在目前的青春期发展阶段 : 据我们观察这一阶段的企业通常会发生以下问题： • 在建立法制管理环境中旧人与新人产生矛盾； • 创业者过于随意改变规则 、 改变目标和项目决策 、 改变授权； • 职业经理的正规化改革 ——特别是激励考评体系的引入会遇到阻碍； • 收入增长放慢 、 集体和个人目标的矛盾开始难以调和 ， 人员提升速度放慢造成组织气氛变坏； • 对内部转变和改革缺少足够关注或找借口不顾； • 开拓型的职业经理离去 ， 行政型和管家型的经理掌权 ， 创业者的权力交接计划受挫； • 董事会内部对下一阶段发展意见不一 、 董事会与经理班子的责任和职责分工不明； 尽管 C公司的董事会与管理层对以上提出的行业及企业发展阶段带来的多数问题都有了相当的认识 ， 并针对这些问题准备和已经采取了一系列的改革措施 ， 但管理顾问的参与将给 C公司改革的成功提供强有力的支持和保证。 青春期时有一种情况应引起充分的重视： 遥控式管理 ： 创业者想授权，但却不想对企业失控，他开始对企业疏远，授权却又不放心。 于是他采取遥控式管理，他总是躲在幕后监视，一旦他们工作失误，出现他不愿见到的分权的情况，他就会怒气冲冲地出现在他们的面前。 到公司去走一圈，他可能会见到不合己意的做法，一派乱七八糟的景象，于是一声令下，权力又集中起来，然后他老人家又是一两个月不露面，员工一时不知所措，想做又不敢做，“要是总经理在，我该怎么做呢。 太难了。 ”创业者本来就极富创新精神，这一阶段又正是他不可一世的时候，要捉摸他的心思太难了。 他过人的直觉经营的能力没有被制度化，无人能顶替他的作用，员工们一筹莫展。 胆大的偶尔拍一拍板，要是不幸拍错了，会遭到他总经理一顿狗血喷头。 于是所有人开始疲倦。 ‘宁愿不做事，也不做错事’成了员工的敬业宗旨，于是创业者露面时，又见到大家无所事事，有了问题也无人处理的情况，这使他大失所望，却又无可奈何，只好一次又一次的将怒火烧向所有员工。 要是创业者不想断送自己的大好江山，他必须由感性管理转变为一种职业化管理，也许经历一次令人沮丧的挫折后，他开始重新有了创业的激情，他不会服输，但他越不服输，企业的损失就越大。 只到有一天，一场危机让他从盲目自满中警醒过来，张眼看到一片崭新的世界。 而这也正是企业青春期的开始。 青春期是指企业脱离创业者的影响而再生，此时的企业像一个正在长大，想摆脱家庭而独立的小伙子。 管理专业化与以企业家精神为主导之间的区别 管理专业化 企业家精神 以股东长期回报为目标，利润是一个明确的目标 正式的、系统的计划 对各部门的任务有规范、明确、详尽的规定，各部门之间分工明确，但相互合作 系统，包括明确的目标、衡量标准、评价和奖励 利润被看成副产品 不正式的、混乱的计划 不规范的、重迭的组织，并且没有对责任的规定 不公正的、混乱的控制，很少使用正规的衡量标准 利 润 计 划 组 织 控 制 在目前的发展阶段中，我们建议 C公司应使二者有机的结合起来 D公司涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会 香港 D公司投资发展有限公司 国内管理总部 房地产 旅 游 建 材 教 育 教育后勤 高科技 在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题 战略问题之一 :投资面过广，涉及的行业过多 对中高层管理人员进行的调查显示： %的人员认为投资面过广 %的人员认为集团投资发展过快。