员工培训（培训课件－新员工培训）

员工培训（培训课件－新员工培训）内容摘要：

员工培训（培训课件－新员工培训） 员工培训【 学习目标 】 工培训方略 培训很贵 ， 不培训更贵培训是一种企业行为 ， 培训也是一种投资 ， 并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念松下幸之助：在制造产品之前先制造人。 某集团公司：凡是在工作中出的问题 ， 最终肯定能从培训上找到原因。 某企业：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。 员工培训中的五大误区：新员工自然而然会胜任工作；流行什么就培训什么；高级管理人员不需要培训；培训是一项花钱的工作；培训时重知识、轻技能、忽视态度。 案例： 发人深思的员工培训风险丁某是一家民营医药企业的总经理，最近由于新产品上市，在全国各地 “ 招兵买马 ” ，一举招聘了 60名刚毕业的大学生。 为了使这些新员工尽快地适应新工作，丁某要求人力资源部对这些新员工进行了一天的新员工培训，主要是 “ 任务与要求 ” 、 “ 权利与义务 ” 等，培训结束后还发给每人一本员工手册。 本想靠这些 “ 初生牛犊 ” 来打开新产品的市场，令人意想不到的是，不到一个月， 60名新员工就有 48名流失了，原因是公司没有人情味，将他们作为赚钱的机器，有的还认为薪酬虽高，但是压力太大，对新的销售心中没底，又没有老员工带，什么都靠自己摸索，太难了 丁某没想到的是， “ 无关紧要 ” 的新员工培训倒给公司埋下了 “ 风险的种子 ”。 案例分析：目前对于企业新员工培训，一个常见的误解是， “ 不就是报到上班嘛。 慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的。 何必大事声张。 ”据统计，国内的近 80%企业没有对新进员工进行有效培训，就安排他们上岗工作了。 有的企业即便进行了新员工培训，也不太重视，仅把它当作简单的 “ 行政步骤 ” ，草草而过，不细致，欠规范。 殊不知，这样做可能会埋下导致人才流失的 “ 风险种子 ”。 初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“ 新鲜事 ”。 有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格，部门间沟通途径不一样，甚至电邮传发的权限性规定也不同 很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的 “ 新鲜事 ” ，而且在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。 解决之道：要规避风险，就应在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从 “ 局外人 ” 转变成为 “ 企业人 ”。 这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。 所以，及时、规范、全面的新员工培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。 它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。 应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。 另外，企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。 目前，大部分企业的新员工培训还存在许多问题，主要表现为：1、在时间投入方面，培训安排比较随意。 在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业培训简单化。 2、在形式方面，没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式地进行一些说教。 大多数公司尚未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究。 3、在内容方面，只把一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。 即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。 前 36个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实 “ 找对了新东家 ” 的自我验证时期。 成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行为和精神层次，在局外人转变为企业人的过程中，使其逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划职业生涯，正确定位角色，发挥才能。 企业应使用好新员工培训这个工具， 对千挑万拣招来的人才充分施展 “ 留人 ”策略，别让 “ 煮熟的鸭子 ” 飞走了。 新员工培训又称岗前培训、职前教育，是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工转变角色的过程。 相对于在职培训来说，新员工培训必须将培养归属感及忠诚度放在首要地位。 相对于几年前的新员工培训，目前大企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要，目光也放得更长远。 忠诚度必须在新员工培训时就以他们能够感受到的方式进行传递。 例如，海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是：举办新老 “ 毕业生 ” 见面会，通过师兄师姐的亲身感受理解海尔。 新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题。 新员工在“ 心中有底 ” 的情况下自然容易把心态放平稳。 此外，做好细节工作也能让新员工产生归属感。 如在军训的时候，人力资源部就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。 中秋节，集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵，这些都能让新员工体会到家的感觉，认为公司就是自己的第二个家。 在集中培训之后，人力资源部要做的事就是让新员工把心里话说出来，以形成民主自由的氛围，使其更有信心投入到新的工作中。 员工培训涵义和意义员工培训的涵义 ：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。 员工培训的意义（ 1）有利于实现组织的发展目标（ 2）有利于实现员工个人的发展目标（ 3）作为普通学校教育的补充和延续（ 4）完善企业文化员工培训的分类1、按培训对象分：分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。 2、按培训内容分：分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。 3、按培训性质分：分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。 4、按培训方式分：有参观访问法培训、工作轮换法培训、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。 培 训 的 种 类 和 内 容培 训 的 种 类 和 内 容职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训 专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训专业性培训升制度社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练教 育 培 训 体 系教 育 培 训 体 系新 员 工 培 训目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境管 理 人 员 培 训目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练形式 参观 录象 面谈 导师 讲课培 训 需 求 评 估目 标 确 立培 训 内 容 与 方 法设计实 施 培 训制 定 标 准对 参 训 者 预 先 测 验培 训 监 控培 训 评 价后 果 评 价反馈需 求 分 析 阶 段 设 计 与 实 施 阶 段 评 估 阶 段如 何 进 行 培 训如 何 进 行 培 训人员分析决 定 谁 应 该 接受 培 训 和 他 们需 要 什 么 培 训 通 过 业 绩 评 估 ， 分 析 造 成 差 距 的 原 因 收 集 和 分 析 关 键 事 件 进 行 培 训 需 求 调 查任务分析决 定 培 训 内 容应 该 是 什 么分 析 个 人 工 作 的 业 绩 评 价 标 准 、 要 完 成 的 任 务 、成 功 完 成 任 务 所 需 的 知 识 、 技 术 、 行 为 和 态 度培 训 需 求 分 析培 训 需 求 分 析分析组织分析决 定 组 织 中 哪里 需 要 培 训目 的 考察组织长期目标、短期目标、经营计划 来 判定 知 识 和 技 术 需 求 将 实 际 结 果 与 目 标 进 行 比 较 制 定 人 力 资 源 计 划 评 价 组 织 环 境具 体 方 法 举 例出发点 人力资源开发职能 了解顾客传 统 培 训 与 客 户 导 向 培 训 的 对 比传 统 培 训 与 客 户 导 向 培 训 的 对 比特 征 传 统 方 法 顾 客 导 向 方 法中 心开 发 方 法人 力 资 源 开 发 的 目标组 织 目 标收 入计 划 跨 度运 行现有的项目和服务出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加技能的提高根据课程的数量或参加者的人天数短期让员工和管理人员接受提供给他们的东西顾客的问题顾客导向的活动：顾客化的项目和服务顾客满意顾客目标的实现顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供长期了解顾客的需求并满足这些需求设 定 培 训 目 标设 定 培 训 目 标例 知 识 目 标 ： 培 训 后 受 训 者 将 知 道 什 么 行 为 目 标 ： 受 训 者 将 在 工 作 中 做 什 么 结 果 目 标 ： 通 过 培 训 组 织 获 得 什 么 最 终 结 果 知 识 目 标 ： 什 么 是 人 力 资 源 管 理 行 为 目 标 ： 设 计 、 制 定 各 种 人 力 资 源 管 理 制 度 和 方 案 结 果 目 标 ： 员 工 满 意 度 提 高 、 流 动 率 降 低 、 效 益 提 高培 训 设 计 和 提 交培 训 设 计 和 提 交 设 计 培 训 内 容 选 择 培 训 方 法 工 作 轮 换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角 色 扮 演 内部网 远 程 教 育 实 施 培 训培训评估1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。 2、方式 ：一级评估 受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）二级评估 通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）三级评估 通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）四级评估 组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。 ）培 训 评 估培 训 评 估作用 决定是否继续进行 改进培训途径 反映 考试 行为 结果方法 对照组 时间序列设计 内 容 体 系 （ 对 象 、 内 容 、 方 法 ） 组 织 体 系 （ 分 工 ） 师 资 队 伍 经 费 投 入培 训 管 理培 训 管 理培训项目管理 树 立 一 种 管 理 思 想 ： 员 工 培 训 是系 统 工 程 ， 因 此 ， 要 进 行 培 训项 目 管 理 员 工 培 训 的 项 目 工 作 ， 是 一。