职业生涯规划手册之外企与人手册

职业生涯规划手册之外企与人手册内容摘要：

定级别的管理干部，不但要担负以上责任，还要与公司整体经营业绩联系。 本网：对部下的培养怎么去 衡量。 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 陈恺：松下从成立初期就以培养人才著称，“制造产品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的论断。 现在松下中国公司仍然保持着相对多的日方管理人员和工程技术人员，这是因为本地干部的培养需要有一个过程，同时由于电子信息技术的迅速发展，日方派遣的工程技术人员承担着松下电器中国与日本之间技术交流的任务。 但任何一个跨国公司都面临着如何把中国人培养成合格干部的问题，让他们替代外方人员的岗位做经理、课长或责任者。 作为部门负责人，有责任在实际工作中去培养部下，我们把这种培养方式叫做“ OJT”培训，实际上是通过在实际工作中的 沟通、交流去去培养部下，开拓部下的思路，提高他的思维能力。 如果只告诉他怎样去做每一件事，不通过自己的思维，他永远也无法成长为一个合格的干部。 员工的成长和进步可以通过松下特有的干部体制 —— 特称升格制体现出来。 特称是对员工能力资格认定的一种制度。 特称可分为以下几个层次：主担、副参事、参事、副理事、理事等。 特称资格直接与本人工资挂钩，理论上只有具备了一定特称的人员才有资格提升为管理干部。 因此，作为企业职工更关心的是自己特称资格的提升。 一定层次的特称资格代表着职工个人的能力。 它既体现了职工的个人能力，也代表着职工 在某一方面的经验积累达到了一定程度。 职工经过自己的努力只要达到了相应的能力水平，都有可能经过认定被授予特称资格。 特称资格认定非常严格，首先需要在相当长的一段时间内表现出很好的工作业绩，其次，必须达到一定工作年限，具备一定岗位级别，经部门领导推荐才可作为候选人参加选考。 选考前要参加级别研修培训，培训前先做一个网上下载的作业，获得听课资格。 培训通过后还要参加公司内部组织的闭卷笔试，内容包括社会大事、松下经营理念、年度经营方针以及公司内部的改革等等。 上述各项准备工作通过后才有资格作为候选人参加升格研修。 参加升格研修者需要根据自己承担的工作制定研修课题，通过半年以上的工作实践，最后发表自己的研修成果，完成答辩，经公司组成的评审小组认定，报公司领导批准后就可以升格了。 整个特称升格过程需要一年时间。 本网：您怎么评价特称升格制度。 陈恺：这跟松下多年整体的人事制度有关，在松下的发展过程中确实起到了稳定员工队伍的作用，举个例子，三个人一起进到公司，能力都很好，如果一个升为经理了，另两个很有可能就要跳槽，松下的特 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 称制解决的就是这个问题，如果另两个不能升为经理，他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的，做到了 同样能力水平享受同样劳动报酬。 作为松下中国的改革措施之一，我们在保留特称的基础上，增加了职务工资，因为毕竟承担管理职务与不承担管理职务者在职责上是不同的。 同时，为防止人敷于事，我们也将特称资格人数限定为一定的比例。 松下电器的用人之道 本网：您在日本企业工作适应吗。 陈恺：这应该也有一个过程，我觉得这是对企业文化适应的问题。 松下企业文化中独有的东西对于企业的发展应该说还是有好处的。 我自己也走过了从新奇、学习到适应的过程。 本网：松下的企 业文化可归纳为什么呢。 陈恺：你要让我用两句话归纳可能比较难，但我可以跟你谈几件能体现企业文化的做法。 比如敞开式办公，除了副总理以上是单间办公室以外，其他人全都是敞开式办公。 可能有人会说这是领导在监视部下，但实际上这正是松下 OJT 培养人才方式的体现。 因为我们意识到行为的作用非常大，能起到相互学习、相互影响、相互监督的作用。 另外，我们实行每天早会制，有人说这是类似于一种带有宗教色彩的企业文化制度。 早会要求全体职工都要参加，从搞卫生的阿姨到部门经理轮流主持早会，在大家面前自由发表三五分钟的演讲，这样的做法一是交流了信息，二是锻炼职工在大家面前讲话的能力。 早会前员工要一起唱社歌 —— “开朗的胸怀，昂扬的志气，光荣的中国松下电器。 光阴似水，永恒无尽，青春焕发自强不息，心中有爱与光芒，还有理想无际„„”；办公室的广播里每天朗读松下电器的七精神 —— 产业报国之精神；光明正大之精神；团结一致之精神；奋发向上之精神；礼貌谦让之精神；改革发展之精神；服务奉献之精神。 所有的人都站着开早会，唱歌，朗诵七精神，旨在培养松下员工的自豪感，这也是松下多年形成的企业文化特点。 本网：业界讨论最多的热点问题是什么。 您对这些问题有何看法。 松下的情况怎么样。 陈恺：一个是怎样留住人才，一个是白领压力。 就中国目前的状况而言，随着市场竞争的激烈，企业历史的延长，人员年龄在逐年增大，今后遇到的肯定是人才竞争和员工后顾之忧的问题，公司在这方面做了很多工作。 为了稳定骨干职工队伍，解决骨干职工及老职工的后顾之忧问题，公司建立了补充养老保险和补充商业医疗保险制度。 从保险金额上应该是 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 对员工具有一定吸引力的。 根据测算，我们希望松下电器职工退休以后，他们的生活水平能够高于社会平均退休职工的生活水平，退休金总收入达到在职期间的一定比例。 白领压力问题，是目前社会 上谈论很多的话题之一，我认为生活在这个社会上没有压力是不可能的，关键是怎样缓解超负荷的压力。 对于在激烈的市场竞争中生存的松下电器，如果没有压力，这个企业也就不存在了。 松下中国成立将近 10 年，遇到这么多问题，肯定需要由公司全体员工共同来分担和解决，那么在强大的压力面前怎样缓解超负荷压力呢。 在此我提些建议：首先是要学会自我调整，学会适当地发泄，比如找人诉说，使压力获得一个释放的通道，其次，作为工会组织需要经常开展集体活动，放松职工身心，减轻工作压力。 本网：这种压力跟日本企业自身有关系吗。 陈恺：有关。 首先企业 氛围非常严肃和紧张，在这个环境里，有一种无形的力量对你施加着影响。 你可以看到，晚上下班，到点打铃了，大家都会为工作在自觉地加班，这种氛围会让你觉得即便下班了也不好意思独自离开。 当然工作是无止境的，不能想象通过无休止的加班来完成全部工作，但作为我自己来说每天从出家门到进家门，在外面的时间不会少于12 小时。 这种习惯的养成已经使我融入了松下的企业文化之中。 本网：那您说其他员工也会习惯吗。 还是心里会有意见。 陈恺：我觉得可能会有意见，但是日本公司的确有它很特殊的企业文化，要想在这个公司发展，就要使自己不断地去 适应这种企业文化。 在选择一个新职工时，除了要考核他的专业基础知识、人品，更重要的一个方面是看他是否能够适合公司的企业文化。 本网：那么什么样的人适合松下呢。 踏实肯干的。 服从的。 陈恺：这得根据不同的岗位需要，我面试的时候常会问到血型，我不完全信这个，但我个人觉得有一定参考价值。 我曾经看过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合 B 型和 O 型血的人，而远离 A 型血。 A 型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作； B 型血思维活跃，富有开拓精神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它； O 型血外向，适合做营销或其它 与人打交道的工作； AB 型性格相对比较中性。 从企业文化的角度，我们认为一个人的发展是需要有一个过程的，体现他能力的一部分 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 因素是经验的积累。 我们不排除个人能力的差别，但一个人决不可能天生就具有丰富的经验。 从这一点分析，我们并不欣赏工作 12 年就做到总经理的人。 从考核一个人的角度，我们认为只具备专业知识和开拓精神是远远不够的，经验是非常重要的一方面。 其次我们不选择这些人的另一个原因，是我们觉得他们很难融入到松下的企业文化中来。 从“人事”到“人力资源” —— 绝非概念的转变 本网：您有劳动经济专业背景，并有 20 多年的人事管理经验，在政府机关、国企、外企都做过，那么就人力资源管理来说，您觉得外企跟国企最本质的区别是什么。 同 20 年前相比，今天的人事管理发生了什么变化。 陈恺：国内企业和政府机关称不上人力资源管理，叫劳资、人事管理可能更确切些，因为那种管理方式人为的东西 太多，对人的能力的开发起不到多大作用。 比如工资，我给你定多少就是多少，不去研究如何开发他的潜能，如何通过科学的制度和薪资福利办法最大限度地调动他的积极性，发挥他的最大能量。 而这方面外企可能就比较注重。 同 20 年前相比，人事管理从内容到观念都发生了实质性的变化，过去的专业知识已很难适应现代企业管理，过去在计划经济体制下，人事管理往往是非常被动的。 本网：做了这么多年人事，令您感到骄傲的是什么。 您感觉比较棘手又是什么。 陈恺：我觉得比较骄傲的是我自己对人的判断能力，对一个人的判断很多东西就是一种感觉，无法用文字 表达出来。 比如不断会有其它部门的人来找我协商，希望将人事部门的调到他那个部门去工作。 我觉得这是让我感特别满足的一点，说明我在选人、用人方面是成功的。 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 工作中比较棘手的问题是如何协调中日双方管理人员在问题认识上的一致性。 要想完全消除认识上的分歧，做到完全沟通，确实需要去做很多很多的工作。 由于日方干部的轮换和更替，我们常常需要不断重复地去说明同一个问题。 另外根据变化的环境不断创新，建立适应企业发展需要的职工激励机制，也是人力资源管理工作的重要内容之一。 卓越理念锻造知名企业 202078 9:33:47 中国企业报 张小锐 对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积，是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。 下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。 西门子：自我革命 中小企业的杰出经营，使大型托拉斯公司大伤脑筋。 大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。 在国际市场上，西门子公司的 电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。 公司目前拥有 36 万名职工，代理商分布于 120 多个国家，资金储备额高达 250 多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。 可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议，指出近 5 年来营业额增长缓慢，在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。 危机感油然而至。 “西门子公司革自己的命了 ”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共 31 人，平均年龄 60 岁，而且在社会上有很高的地位。 新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出 董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。 第二，减少层次：公司从总裁到基层原有 7 层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到 4 级。 第三，下放权力：把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位，以利于与其他中小企业竞争。 西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。 西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。 IBM： “七 C”管理模式 由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司 (IBM)，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。 IBM 的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富 ——企业经营管理新模式。 IBM 经营理念简化为 “七 C”管理模式， “七 C”就是企业管理的七大要素。 第一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。 第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。 第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。 第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍， 才有机会在竞争中获胜。 第五，交流：企 版权所有 为资料出处 本资料由私人搜集整理 第 5 册 公文易文秘资源网－ 业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。 第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。 第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。 日立： “和、诚、开拓 ”精神 世界名牌企业日立制作所的经营理念就是 “和、诚、开拓 ”三位一体的日立精神。 所谓 “和 ”，指在自由坦率讨论的基础上，全体员工朝着一个目标迈进。 日本一位记者曾风趣地说： “你想知道日立是怎么 获得成功的吗。 那么去看看他们的会议桌吧。 ”日立的会议桌确实深藏着奥秘 ——它是圆形的，这就。