为最大无线手持设备、信息服务商建立柔度的oemodm管理体系(编辑修改稿)

为最大无线手持设备、信息服务商建立柔度的oemodm管理体系(编辑修改稿)内容摘要：

的订单一包到底，从备料和生产一直包办到把电脑送到消费者家门，这等于康柏的电脑从采购零部件、生产、库存到送货运输卖出去，可能康柏公司连一个指头也没碰过 资料来源： : 38 日本其他公司的 OEM运作状况 • 据 8月日本经济动向报道 • 日本东芝、三菱电机、 NEC等半导体大厂都一致扩大委托台湾等海外厂商生产 IC。 预计两年后，委托生产比率提高为 15%至 30%，主要原因： －－一方面是应对急速增长的需求 －－另一方面也是减轻市场恶化，设备过剩的风险 • 东芝委托台湾华邦电子公司扩大生产 DRAM，另外也委托南韩东部电子、以色列 TOWER公司、美国摩托罗拉公司生产液晶驱动晶片，预计两年后各项委托比率将由现行的 7%提高到 25% • 三菱电机委托台湾旺宏电子生产移动电话所需的快闪记忆体。 预计在明年初委托台湾生产移动电话用逻辑晶片，两年后委托比率将增加到目前的三倍 • NEC委托台湾积电公司生产逻辑晶片，两年后比率将提高到 15%。 日立委托台湾联华公司生产微电脑，比率也将提升到 15%。 其余富士通，三菱电子机等委托生产比例也将提高到 20%30%不等。 资料来源： 20xx/09/22（台湾中央即时 ——台湾经济） 39 耐克公司的 OEM运作 • 耐克是一家没有厂房的美国公司，耐克公司 的经理所只集中公司的资源专攻附加值最高的设计和营销，然后坐着飞机来经于世界各地，把设计好的图纸交给劳动成本较低的国家企业，最后验收产品贴上 耐克公司 的商标，销给每个喜爱“耐克”的人的手中 • 随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到韩国、台湾、进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。 • 经营诀窃在于不建工厂，不雇用工人，不购买生产设备。 1985年纯利仅1300万美元，但 1991至 1992年度营业额达 34亿美元，纯利超过 3亿美元。 以 ODM定牌制和名牌租用的手段，七年之中纯利润增长 24倍。 • OEM运作的好处 －－躲过了高关税 －－劳动力成本低 －－本部人员相当精减且有活力 －－避免生产问题的积累 －－集中精力关注产品的设计和营销 资料来源： 20xx/09/22（联合新闻网 ——台湾财经） 40 Xerox公司的生产管理体系 (将全面分析其OEM运作） 41 • Pager业务战略对 OEM生产的要求 • 目前 PDA的 OEM生产运作状况及关键问题 • Pager事业部应该利用 Benchmarking方法，学习与研究世界级优秀生产企业，以便减少摸索时间创造竞争优势 • 为实现新业务战略目标，设计优秀的 OEM运作体系 目录 42 优秀生产管理，象独立的企业一样，具有其必须的竞争要素 生产运作体系 生产策略 •供应商管理 •柔度生产能力 •质量管理 •计划 /信息系统 •库存 •成本 •配合公司总体战略 •为不同的产品 /不同的时期设计不同的关键竞争要素组合（柔度、时间、成本、质量） •以控制进口和出口接口为重点的OEM/ODM组合策略（深度 /广度） •个性化生产策略 生产组织管理 •组织结构 •领导风格 /技能 •培训 •激励 •沟通 •人员素质 使命远景目标 43 Paper生产策略的设计 公司总体战略对生产策略的要求 生产策略要素 •可靠度 •迅速 •换产品 /换线能力 •质量 •柔度生产 •成本 •供应商管理 •灵敏度 战略性决策问题 •OEM程度（生产或购买） •标准化与特殊化生产 •库存策略 •追 生产 44 Pager生产管理的关键目标 近期 • 建立有效的沟通平台 • 确保质量 • 建立一个领先的 OEM/ODM生产管理团队 • 为恒基伟业建立一个现代化的 OEM/ODM生产管理平台 • 满足 Pager产品柔度生产要求 • 不断降低成本，以增长利润 中长期 • 为恒基伟业建立一个现代化的 OEM/ODM生产管理平台 • 满足 Pager产品柔度生产要求 • 不断降低成本，以增长利润 • 国际先进水平 • 为个性化生产做准备 45 建立三个层次的 OEM厂备选体系以减少风险 核心层：伙伴型关系 紧密层：量产型关系 后备层：后备支持关系 第一层为核心层：建立伙伴型的制造商关系。 共同参与开发试制新产品。 第二层为紧密层：建立量产型的制造商关系。 依靠这些厂商来满足市场需求高峰。 第三层为后备层：后备支持关系。 作为后备梯队。 46 OEM/ODM管理体系的主要目标 • 柔度生产能力 • 高品质保证 47 规范的 OEM/ODM管理体系 • 确定合格 的 OEM/ODM厂指标 • 找到 合格的 OEM/ODM厂的方法 • 考核出合格的 OEM/ODM厂的步 • 从战略层面上组合 OEM/ODM厂的广度和深度 • 确定互惠的 OEM/ODM合作政策 • 连续的 OEM/ODM厂的跟踪、考核和再评估、再谈判 48 考核 OEM/ODM厂的标准 • 能够把 HW的利益放在第一位 • 有能力与我们严格对话 • 有能力发现并解决设计过程中的问题 • 能够严格控制原器件的质量 资料来源：张总 49 柔度生产要求：对市场需求变化的快速反应能力 • 产品市场需求突然增加时，能迅速组织生产能力 • 产品市场需求下降时，能迅速调整生产，而且不至于增加过大的成本 • 新产品推出、不同产品线的快速转换能力 50 柔度生产手段 • 通过不同规模、不同生产能力的 OEM/ODM厂组合，形成生产能力的战略联盟梯队 • 通过调整 OEM/ODM厂及生产线迅速调整生产能力 • 通过适度的关键原器件的战略储备，保证生产 • 根据 OEM/ODM厂的产能水平及产品市场供给需要量的情况，合理分配生产量，某一产品放在某一 OEM厂生产，同一品种放在两个 OEM厂生产，甚至多家 OEM厂生产 • 根据每个厂的承受能力，合理安排库存来分担压力 51 灵活的反应速度 • 产能反应速度 • 新产品推出速度 • 成本水平 • 储备控制 52 公司的市场竞争策略要求生产相应的策略调整 一般电脑 化肥 时装 例子 顾客表明是一种偏好，而且愿意为可感觉到的产品和服务的人价值付额外的加价 工序强化 质量 推销和购买产品和服务首先考虑的是价格 大批量生产 大宗商品 顾客愿意为产品和服务的可感觉到的价值付出额外的加价 手工 新颖 市场优势 生产策略 公司市场策略 53 随着竞争的加强，恒基伟业可能会实施个性化定制生产以保证竞争优势 •雇员个人对质量服务承担的义务 •标准化的体制 •获取、然后传播关于每个顾客主要知识的任务 •有效、个性化而且及时服务的眼光 •需要倾听市场的呼声 •需要重复使自己有的关于内部工序和顾客要求与需要的信息与知识 •需要现场重新配置人员、信息和工序 •快速流动的信息以及与用户直接的、友好的界面 54 大批量按顾客要求订制生产能力创造精确的价值 组织 •动态网络，可更新再生，实质上的一体化，有聚合力；网络化的按要求的加工者，高度敏感的 工序流程 为独立的顾客 /产品价值链而一体化的模块化链接 知识 结构知识 •动态网络 •灵活的组合 •可重新配置 信息技术 持续变化的网络信息过程和要求的一体化，联网的高效率 •迅速的应用开发 •及时信息 •信息技术的专业知识广泛地散布在整个组织中 •短暂的应用 •快速变动的顾客需要 •不可预测的产品 /服务要求 •中央信息 •灵活的，可重复使用的系统产品 /服务创新关键路径的发展 生产力提升要点 •回到专门化的资源 •确立可重复使用的工序资源 •使资源模块化 •把资源能力与顾客或市场直接链接 •建立命令控制的中央中心 •对有效的灵活性至关重要的信息技术 •设计买点设置 55 采用 OEM方式的管理程序 研发转化 供应商管理 计划 采购 生产 运输 库存 /物流 质量 信息 成本 时间 56 整合性工程设计 高效的产品转化 •由营销、研发、客服、用户、供应商一起的共同开发、设计产品的全过程 •生产的标准制定：通过比较等手段确定生产各环节的标准、目标、参数、定量 •SOP制定 •产品中的部件、材料、流程、程序的标准化设计 •由工程人员带领的工艺改进机制及方案 •控制点设计 •模拟实验 •自动化设计 57 OEM厂的战略合伙人式管理 •建立完善的供应商调查程序 •进行现场审核及生产与质量系。