为中国最大的无线手持设备、信息内容、服务提供商建立一流的研发中心(编辑修改稿)

为中国最大的无线手持设备、信息内容、服务提供商建立一流的研发中心(编辑修改稿)内容摘要：

0xx/10/31 33 影响企业创新的主要因素 • 领导 • 组织 20xx/10/31 34 领导型 • 敏捷 • 快速跟踪者 • 新业绩结果 • 抛开对手 落伍型 • 追风 • 成熟技术 • ME TOO • 非战略性技术 突破型 • 先入为主 • 新业务模式 • 竞争优势 • 新业绩机会 • 早期接受者 早期型 • 不成熟技术 • 实验室验证过 • 爱好者专用技术 • 测试市场 • 没有标准 潜力 风 险 技术创新类型 20xx/10/31 35 领先创新战略 必备的条件 • 企业的研究开发部门必须有很强的产品开发能力，营销部门有很强的营销能力 • 不明确目标，让其自由发挥 • 不断请专家评估阶段性成果 • 要求后续部门的快速反应和配合 • 公司必须有很强的知识产权保护意识（及时为研究开发成果申请专利） • 重视营销队伍的培训，建立良好的售后服务网络 保持领先的因素 • 技术领先的持久性，是难以复制的技术 • 要不断地再创新，不断推出新产品，保持领先的地位 • 制订技术标准，使他人在制造同类产品时，须向领先者的技术标准进行认同 优势 • 领先者可获得独特的信誉，可使自己与用户建立良好的关系 • 可占住有利的市场地位，如果建立良好的销售网络可使后续者的进入难度增加 劣势 • 开发成本较高，投资大，风险大 • 需花大量的时间去开拓市场 在市场上最早推出新产品，引发一个新产业 20xx/10/31 36 跟随创新战略 • 在某一产业的新兴初期，主导设计产生之前进入该产业，获得最大的利润 • 密切地注视领先者的行动 • 有一流的研究开发力量，能迅速地投入到新的产品领域中去 • 把大部分的力量放在开发上而不是放在研究上 • 要想办法绕过领先者的知识产权而确立自己的知识产权 20xx/10/31 37 技术模仿战略 特点 • 采用“逆向工程”等手段，制造领先创新者的产品（发展中国家的企业采用） • 无需做大量的研究开发工作，成本较低 • 往往是领先创新者的产品还没有扩展到的地区，或是模仿者采用价格优势 成功要素 • 要有较强的设计、工程生产能力 • 有一定的研究开发投入，对产品作出适合本地市场的再创新、二次创新、二次开发 • 不等于侵犯知识产权，要绕过他人的专利权搞再开发 • 要提高模仿起点，最好模仿他人的尚未市场化的科研成果，可取得事半功倍的效果 20xx/10/31 38 技术推进型创新过程 基础 科学 应用 科学 设计 试制 制造 销售 =成功的创新 科学家 精神 20xx/10/31 39 施莫克乐需求引导的创新过程模型 （市场拉动型创新） 市场需求 销 售 发 明 制 造 生 产 新厂的投资 研究 开发 无新技术便能满足需求 1 2 3 20xx/10/31 40 技术创新的链环 回路模型 研 究 知 识 潜在 市场 发明 设计 设计细 化试验 再设计 生产 销售 20xx/10/31 41 罗斯韦尔和罗伯逊创新过程活动模型 当前社会的目标、需求和市场 现有的科学技术和生产知识存量 形成 思想 项目 确认 解决 问题 设计和 开发 生产 销售 新市场 需求 的识别 新技术 能力 20xx/10/31 42 创新思想的来源和形成 创新原因 •战略 /目标的要求 •增加销售和收益 •打压竞争对手、扩大市场份额 •开拓新的市场 •满足消费者需要 •对政策和环境变化的反应 创新思想来源 •市场需求 •技术开发 •工程和生产 •竞争对手 •发明和专利 创新思想形成方法 •信息检索 •挖掘消费者需求 •领先用户法 •技术信息的流动 •技术预测 20xx/10/31 43 激发创造性方法的因素 • 自由地选取研究领域，对工作的肯定、承认，经常与有创造性的同事交谈，鼓励承担有风险性的工作，容忍相反的观点，资金报酬 • 必须给研究人员在解决问题上有一定的灵活性，不要过分限制其行为 • 要雇佣不同背景的人，让不同部门的人一起共事，一起交流，会产生好的思想 • 保持让群众提合理化建议的传统（一线工人对生产、工艺过程十分了解，能提最好的、最适当的建议） • 用反传统的方法思考一些待解决的问题（ Brain Storming,形态分析法等） 20xx/10/31 44 如何产生创造性方法 • 通过一系列系统的方法对现有系统进行重组 • 把不同领域的思想联系起来 • 对一个问题进行重新定义、重新认识 • 一个非理性、无逻辑的思维常能产生正确的答案 20xx/10/31 45 每年 1月份 •竞争对手分析 对 4~5个竞争对手进行广泛深入的分析 ,并拿出行动步骤方面的建议 每年 12月份 每年 1月份 •年度回顾 各业务部门准备一份为未来 36个月准备的战略报告，并作年度回顾 每年 1~3月份 •高层研讨 高层人员与智囊团就报告进行分析和讨论 每年 4 月份 •制订 3/1年计划 制订公司 3年的战略，并把战略变成战术性的年度商业及产品计划 系统性 每 3~4个星期组织一次执行人员讨论有关战略的构想 每季度组织公司高级管理层的所有经理进行开放的讨论和交流 灵活性 •形成快速适应市场机制 •对系统规划的战略航向进行调整 •对竞争因素作出反应 •把握总体方向 •匹配相应的组织 •有效配置资源 优秀公。