西安电信营销渠道人员培训方案设计

西安电信营销渠道人员培训方案设计内容摘要：

阶 段是从阶段性任务角度出发，相互依赖，又各自相对独立。 阶段性工作以阶段性目标 实现为依托，中间 不能出现行为断档、相互交叉的情况，具体可以结合 EBI 访谈法和 相关岗位工作流程，将阶段进行流程化处理。 如前所述，作为大客户渠道的主要营销人员，目前中国电信大客户经理其开展营 销工作的方式主要是进行一对一的直销模式，因此大客户经理不同于销售经理和渠道 经理，他的目标是达成最终项目交易，实现公司的利润和客户价值最大化。 其开展的 销售环节必须以客户的实际需求为出发点，以最终项目实施交付使用为终点，中间阶 段按照任务目标划分。 目前大客户经理关键工作环节如图 4 一 2 所示 : 以上五个步骤基本涵盖了大客户经理目前的主 要工作内容，客户经理是在这种工 作模式的指导下开展工作，这个过程在具体销售过程中会因为具体的市场情况反应出 不同的行为特征。 在核心任务描述及评价标准阶段，必须要获取到人员每个工作阶段的工作任务内 容描述和目标，在设定评价标准时要做到可量化、可操作、可评估，评价的依据要从 关键行为能力要素的提取 关键行为分析模型是从工作任务和行为角度给出了工作内容描述和评价标准仁‘’ ]， 但是对于具体人员来说，在具体开展工作时会面临不同的工作对象和外部环 境。 如何 通过最佳途径达到既定的目标要求，就需要掌握一定的知识和技能，而这些知识和技 能可以有效支持人员按照行为标准完成任务，这就是对于岗位所要具备的核心关键能 力要素。 通过分析完成相应动作所需要的知识和技能，可以找到对应的培训路径和方 法，从而更有针对性的对能力因素进行对标和提升。 以下案例就是对于客户经理、家庭及个人客户渠道经理的日常销售工作中关键行 为能力要素进行了提取和总结。 举例 1:大客户经理关键行为能力要素分析，具体见图 4 一 3 以下通过是通过对大客户经理在关键销售环节的分析，提取了大客户经理的关 键 行为能力要素，这些要素充分支持关键的销售行为。 在图中列举的要素之间有相互独 立性，也有一定关联度，如果客户经理不具备其中的某项能力，则会影响其完成阶段 性任务的进度和质量，这也就是我们说的能力短板。 当然这种能力短板是可以改善的， 但必须要和之前的要素评价标准进行对标分析才一能找到短板，岗位人员如果不能及时 准确的提交任务结果，则说明对应的岗位人员在该能力要素上有缺失的情况。 另外一 方面，岗位的能力要素在企业所处的不同环境和不同的阶段时，其反映出来的要素组 群是不同的，这就需要我们针对内外部情况将关键行为 进行客观全面的分析，找出与 之对应的核心能力要素。 举例 2:家庭及公众客户经理的关键销售行为分析 (图 4 一 4) 家庭及公众客户渠道是标准化产品营销，营销模式是规模化营销，主要进行套餐 标准化业务的规模营销。 从渠道销售经理角度分析，渠道销售经理在关键技能上必须 要要根据公司的经营战略合理规划渠道，其次要对渠道进行培训和支撑，然后要在渠 道销售的过程中进行管控和协同，充分调动渠道销售的积极性，最终通过渠道的分析 和综合评价对渠道资源进行优化整合，这些任务的完成就需要图中描述的关键行为能 力要素给与支持。 训效果进行评估、培训效果的转化情况及对未来培训课程的期许等。 关键事件行为访谈【 19] 访谈步骤 : (l)访谈者首先向被访谈者进行自我介绍，然后简要说明此次访谈的目的，访谈 提纲设计遵从结构化要领，多为开放式问题，并进行记录。 (2)了解被访谈者所处的岗位、工作年限、主要工作内容、任务指标完成情况以 及日常的工作流程。 (3)了解访谈者对目前市场环境和组织环境的认识，对自己从事工作难度和成就 的评价，针对其日常工作内容，进行关键行为事件调研，通过模拟具体事件环境，说 明其在面对事件中的分析思 路和方法，以往的成功和失败之处，了解其在事件中的参 与度、行为方式、最终结果和效果。 (4)让被访谈者进行自我评价，阐述其在团队中的角色、团队的目标和个人的发 展愿景，目前的主要困难和问题，以及对下上级关系的理解。 (5)让被访者对自己所从事的工作需要的胜任能力的理解和认识。 目的 :在了解访谈者的角色和主要工作内容之后，通过关键事件行为访谈方法可 以假设相关工作模拟场景，呈现被访者在处理具体问题的过程中所采取的措施和方法， 从而更有针对性的研究被访者的胜任能力。 通过这种访谈找到标杆员工与一般员工存 在的差距，这也是我们划分岗位胜任能力层级的重要依据。 资料的收集整理 收集和渠道人员相关的数据，资料，例如西安电信公司的年鉴、年度工作计划、 相关部门的组织架构、前端人员岗位说明书、人力资源部门的培训计划、新入岗人员 的培训课程、网上大学相关培训课件、岗位认证和技能鉴定指导手册、西安电信培训 体系和文化建设的历史资料、网络资料等。 调研过程 调研工作「 20]共分四个阶段进行，具体步骤见图 4 一 6 第 1 步 :确定调研对象及调研计划 确定调研对象范围，了解本次调研的具体要求和目的，针对不同的调研对象制 订 对应的调研计划，其中包括问卷具体的发放渠道、收集形式，并结合岗位胜任能力模 型设计问题、访谈提纲、案例和情景及可能采取的测试方法。 第 2 步 :开展调研 依据调研的计划，对不同的调研对象实施不同的调研方法，收集整理相应数据， 主要了解以下内容 : (l)前端渠道部门的组织架构和管理方式，各部门的人员结构、年龄层次、工作 年限，岗位分部，关键核心岗位 KPI、人员流动情况。 (2)前端营销部门的基础管理工作、客户群结构、工作流程、业务系统、业务指 标完成情况、培训组织开展情况。 (3)客户对电信公司的整体满意度评 价，对渠道人员的服务营销工作的评价，和 其他竞争对手对比，对需求的满足，对业务产品的理解程度等。 (4)了解渠道人员的岗位技能的具体要求，了解集团公司对于岗位紧急通道、业 务知识结构、日常的时间分配、项目管理及团队中的工作标杆。 (5)全面的了解员工的工作方法、情绪管理、技巧应用、问题管理等实际行为表 现。 第 3 步 :对有效数据进行整理分析 对收集到的数据按照类别进行归纳，通过定量分析的方法进行统计研究，深入分 析渠道人员潜在或现存的技能短板。 第 4 步 :形成诊断分析报告 依据前期的整理与分析，对问题进一步汇总 归并，运用冰山能力模型，深入剖析 问题，寻找潜在原因，对调研结果进行全方位的综合诊断，得出相应的改进结论和建 议方案，并撰写报告。 大客户营销人员能力诊断分析 通过以上的四个步骤最后得到结果，归纳出大客户经理的工作现状和存在的问题。 以下将从大客户经理主要销售环节入手来对能力进行诊断分析。 (注 :本文主要论述 大客户经理的培训方案设计，渠道人员另外两个岗位族分析论述、建模方法、培训课 程和技能认证方法同此 ) A. 需求挖掘阶段 在需求，不能客观分析销售中面临的障碍及困难，不能有效的调动相关资源来驱动项 目，把造成困难的原因归于客户问题或者公司问题，或者一遇到阻碍就把困难推给上 级解决。 (3)在销售过程当中缺乏必要的方法和技巧，不能针对不同类型的客户实施与 之对应的营销模式，没有深入的分析客户的购买动机，对关键决策人的个性化需求理 解不深，针对客户方不同层面决策者的客户关系策略应用不当，造成客户的误解和反 感。 (4)在面对客户的质问和怀疑时，不能积极搜集相关信息，不知道如何快速从 问题点切入，引导客户的需求，为客户提供针对性的解决方案，把事态向有利的方向 引导，对局面的控制力度不够等。 在这个阶段中， 客户经理的主要工作是挖掘客户的需求，而对于客户经理来说， 深刻理解产品和服务对实施成功的营销至关重要，然而从“业务产品的认识程度”的 问卷调查统计来看，一半以上的大客户经理对公司推出一些客户信息化解决方案理解 程度不深，特别是在公司业务转型过程中，对巨前的移动业务和互联网增值业务理解 不深，掌握不够。 售中阶段是指客户经理在明确客户需求的前提下，和客户进入了实质性的项目谈 判过程，在这个阶段客户经理需要签订协议、立项、执行订一单并做好客户的相关协调 工作。 通过“大客户经理重点指标完成情况问题统 计”的问卷调查统计，反映出的结 果如图 4 一 8。 主要存在的问题 : (1)在日常项目谈判过程当中，业务流程复杂，协调成本大，耗费客户经理日 常时间过多，分配给客户经理开拓新市场和新客户的精力偏少。 (2)后端支撑部门通过客户经理获得的需求信息衰耗较大，缺乏全面性和客观 性，导致对投资和收益。