中国移动争创世界一流电信企业标杆体系和差距分析汇报(编辑修改稿)

中国移动争创世界一流电信企业标杆体系和差距分析汇报(编辑修改稿)内容摘要：

性指标差距按照项目组对各企业的研究与 CMCC实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价 • 市盈率 /公司市值为中国移动香港上市公司（ CMHK）的数据 注： 大 大 大 极大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 23页 ...而且，其中 5个指标又非常重要 相对差距 重要性 信息化 国际化 全员劳动 生产率 统一采购 营业收入 低 高 小 大 新业务 收入 制度创新 研发 投入 客户 满意度 每员工 服务话务量 •CMCC运营过程中信息化利用程度较低，已成为提高运营效率的瓶颈，提高信息化程度已成为当务之急 •新业务是增长的重要驱动因素，而强大的研发能力是确保新业务成功的重要保证，因此必须尽快增加对研发的投入 •CMCC的采购分散进行，削弱了集团谈判能力，集中采购可在短期内大幅度降低采购成本 •在日益开放的市场和日趋激烈的竞争环境下，不断的创新已成为获取竞争优势的必要条件，因此建立一套鼓励创新的制度已显得非常必要和迫切 •客户的满意程度在很大程度上决定离网率，因此也是决定公司盈利性的重要因素。 在联通 CDMA即将推出的情况下，客户满意度尤其重要 相对重要性说明 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 24页 目录 一 .世界一流通信企业的界定 二 .世界一流通信企业指标体系 三 .中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四 .关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 25页 原因分析：从这 10个指标的差距进一步分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于 管理。 •研究开发投入最低 •新业务所占比例最低 •营业收入最低 •国际化程度最低 •全员劳动生产率最低 定量指标 表现和结果 •机制束缚，制度创新落后 •没有集中采购制度 •IT建设落后：“三无” – 无 IT部门，无 CIO，无统一规划 •客户服务体系落后 无统一的 CRM •组织机构设置与调整相对落后 – 无用户导向的组织设计 – 集权 /分权不合理 – 计划部设置不合理 – 集团中层架空，没有与职能部门直接联系 定性指标 原因和过程 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 26页 十大建议内容 •逐步转变机制 •加强战略管理 •优化资源配置 •客户满意工程 •优化人员结构 •总体规划 IT •调整组织机构 •加大研发投入 •加强新业务 •企业国际化 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 27页 机 制 原因分析 初步建议 •差距的根本原因在于国有机制问题，从部分省公司上市后发生的深刻变化和显著提高，从一个侧面反映出机制对绩效的巨大作用 •同时，上市公司和非上市公司未做到融合，使得资源整合存在体系上的障碍 •从长期来看，国有股减持，建立现代企业治理结构是解决机制问题的根本出路。 同时，必须尽快解决上市和非上市的融合问题 •从短期可操作性上，可考虑让非上市公司模拟运营上市公司的机制（如考核等），在现有体制框架内做有限改进，“ 远学标杆企业，近学上市公司 ” – 集团公司对省公司的考核，更注重效益和效率指标 – 人力资源管理上，加强基础管理工作，规范工作流程，科学设置岗位和人员编制，编制岗位说明书，在现有机制条件重新设计薪酬体系和绩效考核方案，加大激励力度 – 资金实行全集团统一管理，减少财务费用 – 注重对有价值客户（ ARPU210元）的开发和服务 – 加强集团对省公司的集权管理，尤其在财务控制上要加强 差距原因及初步建议（一） :机制 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 28页 原因分析 初步建议 战 略 •在流程上，缺乏一套清晰明确的战略决策流程和战略控制流程 •在结构上，几个不同部门分别执行战略制定的相关职能，难以实现战略制定的有效整合 •在设置上，目前的组织机构设置使战略发展部难以有效发挥战略制定或支持的作用 •在结果上，集团对省公司没有明确的战略指导方向，使省公司无所适从 •在执行上，即使有效的战略也由于执行能力的不足而影响战略的贯彻 •尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程 •在组织机构上做相关调整，整合与战略制定相关的部门 •对主要负责战略制定的部门，应使其直接对最高决策层负责，真正发挥其 “ 内部智囊 ”的作用 •在战略方向上，建议采用 “ 网络应用领先型” 战略，增强基于已有网络开发新业务能力 •在市场战略上，公司应尽快在市场分额和ARPU之间上形成一致的战略，建议 “ 两手抓” ，一手做深做透高端市场，作到 “ 以质取胜 ” ，一手抓低端市场（以农村市场为主），作到 “ 以量取胜 ” •设立战略委员会，由总裁领导，战略副总裁、各相关部门部长为成员，发展战略部作为战略委员会的常设办事机构 差距原因及初步建议（二）：战略 董事会 管理层 战略委员会 部门 部门 战略发展部 …… 流程确定 机构调整 职能整合 20xx年 2季度 20xx年 1季度 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 29页 差距原因及初步建议（三） :IT IT 建设 •重视网络建设，对 IT基础建设相对不够重视，未认识到 IT对提升管理水平的作用，导致 IT建设非常落后 •同时，在 IT建设规划上，采取的是分部门建设，分系统建设的方式，未作到总体规划，分布实施 •在 IT建设上，参考 DT模式或 Vodafone模式，成立专门的 IT部门或 IT子公司， •设立向总裁直接汇报的 CIO •在 IT建设上作到统一规划，分步实施 •在 IT建设中，必须先进行业务流程优化 原因分析 初步建议 •就 IT建设的统一规划形成共识 •组建专门的 IT部门，设立直接对总经理负责的 CIO •完成对 IT的现状调查和需求分析 •进行业务流程优化 •初步完成 IT总体规划方案 •初步建成全国集中的 IT系统 •集中的 IT系统的初步运行 •在 IT建设中，逐步对组织机构进行相关调整 •不断完善 IT系统，使其成为 CMCC的核心能力之一 20xx年底 20xx年底 20xx年底 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 30页 差距原因及初步建议（四）：客户满意工程 客户满意工程 •由于政府严格管制电信市场，竞争压力相对不大，提高服务质量的动力不足。 使得客户服务存在很多不尽如人意的地方 •公司应进一步加强客户服务，提高客户忠诚度，实施客户满意工程，由集团统一计划在各省公司开展可横向 /纵向比较的客户满意度调查 •集团统一规划和执行，在所有省每半年开展客户满意度调查，调查结果可在省公司之间横向比较，也可以为一个省公司自己做纵向的历史比较，并作为对省公司的考核指标 •在市场调查基础上，对不同的细分市场建立不同的客户满意标准（ KSI），确保为客户提供合适的服务，以提高各细分市场的客户盈利性。 •用 KSI测量各细分市场的客户满意度，作为考核相关部门的指标 原因分析 初步建议 •由集团统一组织全国范围内的客户满意度调查 •确定影响客户满意度的关键因素 •建立可纵向 /横向比较的客户满意度标准 •根据客户满意度标准，制定对省公司关于客户满意度的考核指标 •为不同的细分市场制定不同的客户满意标准 •为不同的细分市场制定合适的服务水平 •对各细分市场进行盈利性分析 20xx年一季度 20xx年二季度 20xx年一季度 •加大客户满意度对省公司的考核权重 20xx年年初 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 31页 原因分析 初步建议 资源配置 •集团公司在重大的资源配置上，未作到有效的统一配置 – 在资金上，各省公司既有存款大户，又有贷款大户，使得资金利用效率极低 – 在采购上，一直未实现统一采购 – 在人员上，还难以实现在全集团内的有效人才流动 •尽快作到 “ 三统一 ” – 考虑资金统一调配的可行性，并制定可操作的方案 – 开始集中采购的试点工作，逐步过渡到集团实现网络主设备集中采购 – 可以考虑建立集团内部人才市场，作到在集团内的人力资源统一配置 •建议设立财务公司，对全集团的资金统一运做 •新系统所用设备开始实行统一采购。 IT系统的软硬件和实施咨询、系统集成统一采购 •集团人力资源部统一管理全集团的人员培训政策和统一制定规划 差距原因及初步建议（五）：资源配置 •制定资金统一调配的方案 •探讨集中采购的操作方案 •开始集中采购的试点工作 •设立财务公司 •建立集团内部人才市场 •制定全集团的人员培训政策和统一规划 •财务公司开始运转 •实现全集团重点物资的统一采购 20xx年底 20xx年中 20xx年底 争创世界一流通信企业 欢迎访问全国首个整合 营 销论坛： 第 32页 原因分析 初步建议 人 员 •从传统的国有企业分离。