东莞华明灯具有限公司客户服务体系改造,通过改进客户服务提升企业综合竞争力(编辑修改稿)

东莞华明灯具有限公司客户服务体系改造,通过改进客户服务提升企业综合竞争力(编辑修改稿)内容摘要：

专业知识：熟悉行业信息系统分析；了解公司的业务运作过程职业发展 ：调任其他小组组长，晋升信息发展部部门经理、公司总监责任 ： 对 ...负责 工作内容 ： 动宾结构为主 专业知识 ： 精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解 职业发展 ： 调任、晋升 示例 资料来源：新华信数据库 第 34页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 标准化的结构是“结构型职务说明书”的特点 职 务 名称 ：酒业公司副总经理 所属部门 ： 酒业公司直 属 上级 ：酒业公司总经理 直 接 管 理 人数 ：工作内容 ：1. 协助总经理组织制定酒业公司长远发展战略和年度经营计划；2. 协助总经理负责酒业公司的总体管理和组织建设；3. 广泛汲取国内外先进企业经营管理经验，协助总经理推动公司管理创新并不断提高公司的整体效率；4. 全面管理和协调分管部门的各项工作，协调分管部门工作中遇到的重大问题；5. 组织、审批分管部门经营管理项目，对分管部门的工作进行指导；6. 协助总经理总体规划、组织规章制度建设，逐步提高管理效率和管理水平；7. 协助总经理做好对外公共关系协调工作，建设良好的经营管理环境；8. 在授权内审批下级部门上报的各项规章制度；9. 公司董事会和总经理分配的其它工作。 权限与责任 ：1 ．权限：1 ）对公司发展规划、投资计划、研究与开发等与公司发展相关的重大决策有建议权；2 ）在总经理授权范围内对分管部门工作有指挥权；3 ）对分管部门工作和任务完成情况有考核权和激励的建议权；4 ）有对分管部门领导人及管理人员的人事任免建议权；5 ）酒业公司总经理授予的其他权力。 2 ．责任：1) 对分管部门工作业绩负责；2) 对总经理授权范围的工作完成情况负责；3) 对分管部门出现的重大失误负领导责任。 所受上级的指导 ：公司总经理给予原则性和战略性工作指导。 所予下级的指导 ：指导、组织和协调分管部门完成工作。 任职资格 ：由酒业公司董事会和总经理决定。 职务名称 ： 财务 部部长所属部门 ： 集团总部 直属上级 ： 集团总裁工作内容 ：1. 参与集团重大发展项目，经营策略以及重大集团政策规章的讨论及制订2. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案4. 指导各 级 部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况5. 按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告6. 指导下属人员填写财务报表，上报 集团总裁和集团管理发展委员会7. 负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供给8. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理9. 组织建立公司内部财务管理制度 ， 并监督实施10. 组织建立集团各级单位的内部结算体系，并监督实施11. 负责财务部的日常事务管理权限与责任 ：1 ．权限：1) 有权制定、下达公司成本、费用计划和各部门的财务指标，并实施指导、监督、考核2) 有权制定公司内部产品结转、劳务等价格，以及实施外购原材料、配套件价格的宏观管理、监督3) 有权指导、监督、考核各单位资产管理工作4) 有权在授权额度内处置废旧物资、设备等5) 有权对本部门业务实施计划、组织、检查、考核6) 有权对直接下属提出考评、任免的意见2 ．责任：1) 负责落实公司全面预算、成本和费用预算以及存货资金、应收帐款、流动比率、速动比率等财务计划2) 负责落实公司价格的总和管理职能3) 负责公司的资金筹措、统一调配、使用和管理，保证财务状况良好4) 负责公司各类资产的核算和管理，保证资产不流失所受上级的指导 ： 接受 总裁 的领导，工作任务和目标由 总裁 下达，工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整，遇重大问题需向 总裁 请示所予下级的指导 ： 指导各部门编制经费预算 ， 指导下属科室的业务展开 ， 指导各部门执行财务计划 的情况岗位目的研究和拟订公司发展的中长期规划。 岗位职责1 、 研究企业外部市场态势， 定期制作产业专题研究 报告，组织制订公司战略规划发展方案和年、季调研工作计划和预算；2 、 负责集团发展战略研究，同时 支持各管理中心制订战略规划和业务计划；3 、 组织研究和评估投资和规划项目；4 、 负责公司战略信息的收集和研究；5 、 根据规划制订投资战略规划和相应的项目预算及前期工作；6 、 制订和完善公司标准化体系，并检查执行情况；7 、 考评本中心人员，提出培训计划。 工作关系向上关系：对公司总经理负责。 平行关系：与行政管理、工程管理、经营开发、财务、人力资源中心保持 密切联系。 向下关系：协调各业务组的关系，充分发挥职能作用，必要时邀请外援。 关键业绩指标指标项目 量化目标 指标权重1 、报告三年规划每年修改，年度计划按时提出。 2 、标准年初制定当年建立的标准目录，执行。 100%3 、 本中心业务计划和预算执行 100%4 、 考评本中心业务人员无遗漏 100%公司投资与战略规划实现岗位技能要求 思路开阔，有组织和分析能力； 善于分析新事物，具有投资、 战略研究、战略管理 的专业知识和经验。  具有企业管理和行业研究的丰富经验， 要求有很强的分析能力和较强的沟通协调能力岗位资格要求具有大学本科及以上学历；在本行业从事经营 （技术）管理工作五年以上。 当然，新华信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职务说明书结构，使其更符合客户的特点。 示例 第 35页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 第三阶段，新华信将为东莞华明构建以 KPI为核心的员工绩效考核体系 组织结构优化 构建员工绩 效考核体系 建立薪酬 激励体系 •对人力资源部门进行绩效管理体系培训； •与人力资源部共同制作各岗位的关键绩效指标（ KPI）清单：包括指标、计算方法、权重等； •新华信项目组与人力资源部就 KPI与各岗位进行交流与沟通； •分析员工能力要求； 建立员工能力指标体系；新华信项目组对参加评分人员和人力资源部门进行 绩效管理方法培训； •新华信项目组设计员工绩效评估表： 硬指标列明详细的计算公式； 软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等； •完善考核体系； •编制绩效考核实施手册。 《 部分岗位绩效考核管理制度 》 步 骤 工 作 内 容 成 果 建立职务 描述体系 第 36页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 新华信认为，绩效考评是人力资源部开展工作的基础，是进行人力资源有效管理的保证 管理内容 内部招聘 外部招聘 新进人员管理 员工离职管理 招聘管理 培训管理 考评管理 薪酬管理 流程类别 培训计划制定 内部培训 外部培训 绩效考评 行政级别定期调整 行政级别不定期调整 工资级别定期调整 工资级别不定期调整 业绩奖金发放管理 薪酬计划管理 第 37页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 所以绩效考评必须遵循 5项原则 • 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的； • 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据； • 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释； • 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作； • 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第 38页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 对于业绩的考核，新华信建议采用以下的指标体系 主要工作履行情况 个人能力 安全 质量 领导 绩效管理 财务管理 团队协作 培训和发展 实施 影响力 判断决策 人际交往 态度 经济目标 领导能力 计划执行 客户服务 沟通能力 业绩考核得分（百分制） 示例 第 39页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 合理确定 KPI指标能够使企业达到用较少的成本得到更好的考核效果的目的 • KPI（ Key Performance Indicator） 即关键业绩考评指标。 • 确定 KPI应以岗位职务说明书为基础 ， 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 • 在能够反映被考评人的所有评价指标中 ， 选择最重要的 35个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI指标。 • 制定 KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。 • 选择 KPI的原则： – 对工作业绩产生重大影响的工作内容 ， – 占用大量工作时间的工作内容 第 40页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 所以，选择 KPI指标时也应遵循 3项原则 • 少而精原则： KPI指标应能够反映出工作的主要要求 ， 简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短 ， 提高考评工作效率 • 细分化原则： KPI指标是对工作目标的分解 ， 要使 KPI指标有较高的清晰度 ， 必须对考评内容细分 ， 直到 KPI指标可以直接评定 • 界限清楚原则：每项 KPI指标内涵和外延都应界定清楚 ， 避免产生歧义 第 41页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 内容 关键 – 首先要弄明白的是该职位的工作内容 ，即要确实掌握该职务的工作内容。 – 通过与该职务的直接上级 、 主管经理进行沟通 ， 找出该职务工作的关键点在哪里。 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 – 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 – 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 – 将确定的 KPI目标每个关键点的内容进行细化 ， 最终确定每项获得满分的标准结果 ， – 评估标准是 KPI各项指标的明确解释 ，以便于打分人掌握打分的尺度 步骤一 确定 KPI指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 – 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 – 明确 KPI指标原始数据来源、数据收集人 – KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 – KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 – 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 KPI指标体系建立包含有 4大标准步骤，即确定 KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 第 42页 人力资源管理项目建议书 保密文件、版权所有 20xx年 08月 13日 新华信为某企业建立的 KPI量化指标举例 副总裁指令按时传达、落实率 100% 40% 影响工作之迟传或误传一次扣全年的 1 ‰ ， 重大事项，一次扣全年的 240‰ 副总裁文件处理及时率 100% 30% 影响工作之延误，一次扣全年的 130‰ 培训计划制订及执行重大遗漏、 无 30% 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的 130‰ 业务计划及预算完成率 100% 30% 完成率作为倍数 规章制度制订与实施情况报告 1 月 1 次 20% 少一次扣全年的 1% ，全年累计少 3 次，该项 为零。 重大项目合作进度报告 1 月 1 次 20% 同上 业绩考核按时完成率 100% 20% 一次未按时完成扣全年的 1% ，全年累计 3 次 未完成，该项为零。 资料报送及时率 100% 10% 无批准及其他正当理由之逾期一次扣全年 的 1‰ ，年度内五次以上该项为零。 业务计划及预算完成率 100% 20% 完成率。