第九章组织设计

第九章组织设计内容摘要：

织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 26 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 A产品总经理 B产品总经理 财务部 研发部 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理 生产经理 营销经理 财务经理 组织设计的部门化（续） • 优点：  有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争  有助于比较不同部门对企业的贡献  有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整  为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：  企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门  各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现  部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 27 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 • 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 28 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部 生产部 营销部 人事部 财务部 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 29 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 • 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 30 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 • 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 31 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 生产部 财务部 人事部 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 • 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 32 组织设计的部门化（续） • 矩阵式组织结构示意图： 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 33 总经理 研发部 产品部经理 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 • 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式 组织与组织设计 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 34 独立的研发和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组  网络 型组织结构是利用现代 信息 技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。  网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。  采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约 关系 网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。  该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。 图中的虚线代表这种合同关系。 从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。  网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。 被联结在这一结构中的各。