第三章组织

第三章组织内容摘要：

人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程备的任务 人员配备的任务 为组织结构中的各个职位配备合适的人员 满足 组织需要 关注组织成员个人的特点、爱好和需要 为每个人员安排适当的工作 人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选配人员 考核及评价 制定和实施人员培养计划 因事择人 人员配备的原则 因材施用 动态平衡 来源 确定需要量 管理人员的选聘 选聘标准 程序和方法 确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率 管理人员的来源 组织内部提升 组织外部选聘 缺点 组织内部提升 优点 有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报 失去得到一流人才的机会 容易造成 “ 近亲繁殖 ” 积极性将会受到一定程度的挫伤 缺点 外部选聘 优点 招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会受到影响 不能迅速开展工作 过多地注重其学历、文凭、资历 管理人员选聘的标准 德才兼备 职位的要求 素质和能力 管理技能 个人素质 概念技能 技术技能 人际技能 管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验 选定管理人员 管理人员考评的目的和作用 人事提拔、调整工资或进行奖励的依据 激励和改进人员配备的手段 管理人员考评的内容 贡献考评 能力考评 管理人员 考评的程序与方法 分析考评的结果 选择考评者 传达考评结果 确定考评内容 建立个人档案 主管人员的培训 目标 方法 主管人员 培训的目标 改变态度 更新知识 发展能力 主管人员培训的方法 理论培训 工作轮换 设立副职 和助理职务 临时职务 代理 研讨会 第四节 组织力量的整合 直线与参谋 参谋 直线 管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员 直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋 授权参谋 商量并 提出建议 授予参谋某些决策和命令权 向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递 向直线下属传达信息、提出建议，并告诉。