与国际先进电力企业接轨-国际比较管理咨询诊断项目(编辑修改稿)

与国际先进电力企业接轨-国际比较管理咨询诊断项目(编辑修改稿)内容摘要：

竞争力 • 管理风格：管理层级少， 有强大的远景目标和使命感 机遇和风险 • 分析机遇：今后几年可能的市场变化，及可能的机遇 • 分析风险：监管、运营和财务风险 财务规划和ROIC分析 • 财务 实施计划 20xx 05 06 07 20xx 投资资本回报率 (%) 美国某输配电公司战略规划样本（ 2） 关键里程碑 资产管理部门调整 降低 25%运营成本 收购一家天然气公司 新建 xx500KV变电站 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 举例 资料来源 : 麦肯锡分析 25 制定细化的事业部 /业务 板块的战略规划 地方公司制定和确认战略规划 起草事业部 /业务板块 的战略规划框架 • 确认初步的事业部 /业务板块 （地方公司） 战略规划框架，用以指导运作公司的战略制定 • 进一步详细化总公司的战略规划，制定事业部 /业务板块 （地方公司）各个业务的战略方向 • 征求各运作公司经理的意见 • 规划发展部提供支持 /指导 • 事业部 /业务板块战略规划框架 • 各种支持的信息和材料 阶段目标 主要业务活动 主要成果 • 细化事业部 /业务板块 （地方公司）的战略规划至具体运作公司 • 为参与总公司的战略质询会做准备 • 各运作公司在事业部 /业务板块（地方公司） 总经理的指导下，细化与运作公司相关的战略规划 • 事业部 /业务板块 （地方公司） 的下属公司 （县公司） 经理积极沟通，争取最大地发挥相互之间协同效应 • 细化至各运作公司 （县公司） 的事业部 /业务板块的战略规划 3 资料来源 : 麦肯锡分析 26 战略规划的修改 和最终确认 公司战略质询会 事业部 /业务板块战略协调会 质询、修改和批准公司各个级别的战略规划 • 运作公司 （县公司） 之间相互沟通，促进事业部（地方公司） 内的协同效应 • 战略协调会 • 事业部 /业务板块 （地方公司） 战略规划 • 运作公司 （县公司） 战略规划 阶段目标 主要业务活动 主要成果 • 建立一个公司上下互相交流的渠道 • 获得利益方的认同 • 战略质询会 • 公司战略规划 • 确认公司战略规划 • 规划发展部综合公司领导，事业部 /业务板块 （地方公司） 领导的意见，对战略规划进行修改 • 总经理最后批准战略规划 • 获得批准的战略规划 4 资料来源 : 麦肯锡分析 27  每年一次例会  周密筹划  举办预备会议  与 经营计划 /预算 评估会议分别举行  每个下属输 配 电公司举行一次会议  会议日程为一整天，公司战略评估通常在区域输电企业营业场所举行，下属输 配 电公司战略评估在每个输 配 电企业营业场所举行  由首席执行官和 /或公司其他负责人 (首席运营官、副董事长 ) 主持  与会人数有限，确保能进行切实有效的讨论  会议气氛严肃紧张  认真务实的讨论  战略发展负责人需做好提案遭驳回的心理准备  区域输 配 电企业和各 市 输 配 电企业能立刻提供反馈  注重真正的战略，而非近期数字 举例 资料来源 : 小组分析 质疑与修改：每年举行一次严肃紧张的评估会议，讨论初步战略 规 划 4 28 年度评估会议通常历时 12 天，会议日程视具体情况而定 上午 9:00 –10:00 上午 10:00 –中午 12:00 下午 12:00 –3:00 下午 3:00 –5:00 下午 5:00–6:00  对照目标评估上年战略目标和执行进度  经营环境的变化  监管  竞争  客户 : 工业和居民  发电厂  技术  战略讨论  何处、何时和如何改变  行动计划  今后 35 年关键决策  电网资本投资  IT 基础设施 /系统投资  人才培养  行动计划和投入资源 与会者 : 区域输 配 电企业总裁 各 市 输 配 电企业总裁 企业战略副总裁 财务、营销、人力资源负责人及其他相关人士 战略发展小组 举例 资料来源 : 小组分析 4 29 会上将决定战略优先性 战略重点 • 获得高于调控水平的回报 – 一流的管理和运营 – 一流的监管管理和合作关系 – 目标明确的收入增长举措 – 行之有效的资本支出和运作 – 明确高价值客户群、产品和服务 – 实施价格体制，减缓季节敏感性 • 面向未来，确定 Group下属 USCO和新成立的受监管的公司的定位 – 在 Group覆盖范围内不断建立品牌资产 – 极高的客户满意度和客户忠诚度 – 一流的系统性能和极高的价值 • 针对相关法律条款，提出有效的管制放开和解绑方面的举措 – 行之有效的监管关系管理 – 有效地与 Group范围内各利益相关方合作，实现电力管制放开和解绑 • 战略性收购天然气和电气输配系统，支持 Group的增长战略，并为获得高于调控水平的回报创造机会 • 开发增长机遇， EBIT（ 息税前收入）年增长率达 5% – 基于业绩的监管 – 进军诸如家庭增值服务（ Home Service Plus)的非传统业务 – 分散发电（燃料电池） • 利用品牌资产 首要优先 次要优先 美国举例 4 资料来源 : 麦肯锡分析 30 在评估周期内，在一系列层面对初步 规 划提出质疑 假设 /范围 流程 选择 • 关于电力市场趋势、监管环境、发电公司行为、技术演变和最终用户需求，你做出了什么假设 ? 如果这些假设是错误的，会对你的战略产生什么影响 ? • 关于监管层将在一定时间颁布什么监管政策，你是如何假设的 ? • 可能迫使我们改变目前经营方式的最重要的趋势有哪些 ? • 电力网络投资的影响如何 ? 如果业务增长了一倍会如何 ? • 电价变化的假设如何 ? 什么因素会影响电价 ? • 你们尝试了哪种新技术 ? 每项技术的财务影响和利弊如何 ? • 此项 规 划提出了哪些战略选择 ? 你不准备采用哪些选择或思路 ? 理由何在 ? 在什么情况下你会做出相反选择 ? • 你对业务增长的追求足够执著吗 ? 你是否因为资源不足而放弃业务增长 ? • 你能否对行业普遍存在的基本假设持反对意见 ? 你如何这样做，这样做取得了什么效果 ? • 你建议向监管层施加何种影响 ? 你打算如何影响他们 ? • 你访谈了多少监管人员、客户、竞争对手和行业专家 ? • 你如何看待其他国家和市场的经验 ? • 你有没有同最佳做法进行比较 ? • 你采用什么主要手段制定创新 /突破性战略 ? • 你如何确保战略举措获得必要的资源 ? 资料来源 : 小组分析 4 31 可能引起高层战略修改的事宜如 • 监管政策的巨大变动 • 灾难性的营运中断 • 金融环境的变化 • 管理层 /董事会更换 一月 二月 三月 四月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 五月 战略发展事宜回顾 监管事宜回顾 中期回顾 年终回顾 全年监控战略动态 • 收集市场及监管数据 • 保证实施进程 • 关注新的关键问题 • 分析新战略问题 定期监控：全年内开展的定期审核可确保即时调整原战略 规 划 范例 5 资料来源 : 麦肯锡分析 32 业绩衡量尺度被确定以评估战略实施表现 通过以赢利，业绩和员工参与为导向的集中业务形式达到出色的业绩表现。 标准 •获得高于官方规定的回报率 –实际净资产回报率与官方净资产回报率的比较 •达到卓越的客户满意度 –交易调查 –与杰出企业进行对标 •提供优秀的系统表现和价值 –可靠性 • SAIDI/SAIFI –安全性 • RIR • PVC • 系统漏洞 –平均用户成本 •获得利润增长机遇 –战略单元的息税前收益 美国举例 5 资料来源 : 麦肯锡分析 33 总经理 办公室 内部财务审计 董事会 总经理 • 资金管理和金库 • 会计和工资 • 采购控制 • 税务 • 内部沟通 • 公关 • 企业形象 • 人员和组织发展 • 招聘 • 行业关系 • 健康与安全 6 8 3 4 • 战略规划 • 监管管理 • 新业务开发 目标定员 * • 运营计划 • 预算 • 业绩管理 公司总部人员总计 74 – 108，公司员工总数 1万－ 2万 战略规划部门是输配电公司的关键部门 ,并与监管管理紧密联系 • 律师 战略、监管和新业务开发 (SRNBD) 计划和业绩管理 (PPM) 财务、会计和采购 (FAP) 人力资源管理 (HRMamp。 O) 公共关系 法律 10 15 15 25 10 15 15 20 1015 5 6 • 行动协助 外部财务审计 6 资料来源 : 麦肯锡分析 举例 34 战略 、 监管和新业务开发主管 职责 战略规划 监管管理 新业务 开发 能力 • 深入了解电力业务 • 有远见 • 与业务单元经理关系良好，同时得到高层管理的尊重和信任 • 强大的分析技能 • 财务技能 • 沟通技能 • 有能力与多个党派开展真诚的交流 • 与相关欧盟机构保持良好关系 • 杰出的影响力 • 深入了解受监管的各项业务 • 全面了解目前的监管框架及其在希腊和欧盟的发展情况 环境管理 战略规划人员需对电力业务有深入了解，同时需 具备 强大的战略分析能力 主要 工作 • 帮助最高管理层思考战略议题和制订战略举措： – 明确最高管理层要求 – 全面了解重要的外部事态 • 监督主要竞争对手和市场发展 •准备战略规划 – 将日常战略议题分析结果汇总为战略规划初稿 – 参与战略规划质询 – 获得总经理对战略规划的审批 •支持地方公司：通过参与规划、人员流动和宣传战略规划工具来建立战略思考能力 • 制定监管战略 – 确定战略监管问题 – 制定不同监管情景，准备监管战略 – 根据监管战略制定影响和游说计划 • 管理日常监管工作 – 游说政客和部长，遵守政府声明 – 控制业务部门提供给监管机构的数据，使其符合监管要求 7 资料来源 : 麦肯锡分析 举例 35 目标 职责 战略规划 • 提出公司顾虑的战略议题，并进行初步分析 • 提出多种战略举措方案，供公司高层领导讨论 • 制定并修改公司的战略规划草案 • 不断监督竞争对手和市场发展 监管管理 • 阐明公司在主要监管 /政策问题上的立场（如：新发电容量、互联、天然气、价格） • 对主要监管问题进行优先排序，以便在战略期的各时期内逐一解决 • 确保与监管部门良好、有效的工作关系 • 管理需向监管方提供的数据，由业务单元收集数据 新业务开发 • 持续筛选和评估公司的业务环境，以便开展地域、和业务 /行业中的新业务 • 准备新业务机遇建议书 ,供执行委员会讨论 半年后可能获得哪些成功。 • 新小组人员功能就绪 • 制定公司的远景目标 • 公司战略初稿准备完毕 • 阐明监管战略和影响力 计划 的关键问题 • 制定 战略 规 划的流程到位 • 制定新业务机。