上海广电股份有限公司管理流程手册(编辑修改稿)

上海广电股份有限公司管理流程手册(编辑修改稿)内容摘要：

•营业本部业务发展侧重点及所需资源 •下属公司的关闭、停业、合并、出售 •下属公司可能进行的合资、联盟 •目标地域 /细分市场的供求分析 •关键购买因素分析 •价值定位的差异化方向 •销售渠道和方式 •竞争和业务发展的可能模式 •内部分析 •外部信息分析 •外部咨询 •内部分析 •市场分析 •可能对象的建议书 •内部分析 •外部信息分析 •市场分析 •外部咨询 举例 SVA010709SH(20xxGB)_Process 324 战略规划报告书样板（ 5/7） 、经营目标 分产品 /业务 战略举措： 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 销售收入 •销售量 – 市场规模预测 – 市场份额 •价格 – 市场最高价格 – 与最高价格差距 销售成本 •单位成本 – 行业领先水平 – 差距 – 成本降低幅度 •销售量 销售费用 •行业领先水平 •差距 •费用降低幅度 资料来源： 麦肯锡分析 SVA010709SH(20xxGB)_Process 325 经营目标具体内容 具体内容 议题 信息来源 销售收入 销售成本 销售费用 •市场规模及其年增长率预测 •目前主要竞争对手及其市场份额 •目前广电的市场份额 •市场举措可能获得的份额增长 •目前广电产品的价格 •主要竞争对手价格水平 •市场整体价格走势 •产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响） •成本控制举措可获得的下降空间 •新技术可能获得的成本下降空间 •目前销售渠道效率和费用 •本行业销售费用水平及走势 •达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用 •行业协会 •行业专家访谈 •行业分析 •文献检索 •运作企业 •行业协会 •行业专家访谈 •行业分析 •运作企业 •行业专家访谈 •行业分析 •运作企业 举例 SVA010709SH(20xxGB)_Process 326 战略规划报告书样板（ 5/7） 、财务目标 销售收入 – 成本 – 费用 税息前利润 – 所得税 税息后利润 折旧 – 资本性支出 – 运营资本变动 现金流 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 投资资本回报率 SVA010709SH(20xxGB)_Process 327 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 议题 信息来源 产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估 •单位产量利润 •单位产量成本 (分解 ) •产能 •各营业本部营业利润率 (分解 ) •营运资本周转率 •固定资产周转率 •本公司在新业务的销售、成本及利润预测 •经营及投资现金流量测算 •投资计划 •预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析 •今后五年经营状况估计 •五年净现值计算 •每种价值评估方案背后的详细假设 •投资资本回报率与加权资本成本比较 •营业本部未来 5年 10年自由现金流量 •营业本部净现值 •运作企业 •财务部门协助 •财务部门协助 举例 SVA010709SH(20xxGB)_Process 328 战略规划报告书样板 、主要资源需求 财务资源 •资本额 •资本来源 20xx 20xx 20xx 20xx 20xx 人力资源 •人才需求 •人才来源 其它资源 SVA010709SH(20xxGB)_Process 329 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 包含之议题 信息来源 资本需求 •固定资产投资资金要求 •预测的融资计划及成本 •各种融资渠道及方案的吸引力评价 •揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 •投资计划实施的时间建议 •财务部门协助 其他资源要求 •其他资源要求的预测 (如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持 ) •其他资源成本的详细预测 •其他部门及人力资源部门协助 举例 SVA010709SH(20xxGB)_Process 330 战略规划报告书样板 、与前一年战略规划的差异总结 •本年战略规划同上一年的差异 •差异解释 SVA010709SH(20xxGB)_Process 331 公司前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 差异分析 改进方法 •目标达成情况总览 •目标未达成差异分析 •重大差异 (超出与不足 )原因检讨 •提出对今年度目标设定方法的修正 •提出对重大差异应负责单位 (人员 )的处理建议 •内部分析 •行业信息 举例 主要成果 •广电股份前一年战略目标差异 议题 信息来源 SVA010709SH(20xxGB)_Process 332 营业本部战略质询会 – 会议议程及目的 会议目的： 为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 会议议程： 议题 • 股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标 • 战略发展部经理介绍公司总体战略规划 (初稿 ) • 战略发展部经理宣布会议规则 • 各营业本部呈报营业本部 / 业务单位战略规划，接受与会人员质询 • 战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表 • 股份公司总经理总结 /宣布闭会 时间 (小时 ) 1 4X3 1 15小时 参加人员： 股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理 (只在质询本单位规划时出席 ) 时间： 一天半 (在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) SVA010709SH(20xxGB)_Process 333 营业本部战略质询会 – 会议规则 需提前准备的材料： 材料 •战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 •战略发展部经理下达的公司总体战略规划 (初稿 ) •各营业本部战略规划 提前期 3周 4~5周 2周 会议规则： •各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式 •质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 •质询对事，不对人 •与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权 会后后续活动： •战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表 •责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批 SVA010709SH(20xxGB)_Process 334 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（ 1/3） 战略目标 •重要发展战略的目标如何设定的。 – 市场竞争目标 (如：市场份额、价格指 )如何。 – 运作目标 (如：产能使用、产出良率 )如何。 – 管理人员能力开发目标。 •这些战略目标的加总是否能达成 股份公司 总体的目标。 •这些目标的积极程度如何。 能帮助我们取得何种市场定位。 •财务分析是否支持战略规划的设想。 现金流可行吗。 回报率高过资本成本吗。 使用哪些预测假设。 •行业发展前景看法的根据是什么。 竞争者的看法呢。 •对风险的考虑是否完全、充分。 有无好的对策。 •最差的结局是什么。 对此考虑与准备是否充分。 可行性 •需要哪些资源 (内、外部 )才能实行所设定的战略目标。 •今年对成本控 制的具体方案是什么。 •按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何。 资源需求 SVA010709SH(20xxGB)_Process 335 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（ 2/3） •市场的规模多大 (全市场的总销售量 /金额是多少 )。 •市场是 在 成长还是衰退。 •影响供给与需求的主要变数是什么。 •主要驱动行业成长的因素是什么。 市场 •我们对顾客需求的了解是什么。 – 决定购买的主要原因。 谁作决定。 – 对产品 /服务品质的要求如何。 – 我们的产品 /服务一般如何被顾客使用。 •我们的顾客如何 细 分。 目标细分市场 有何特殊需求。 •市场对顾客的需求有哪些还不能满足的。 •我们如何选定目标客户群。 •竞争对手所选定的目标客户群是谁。 为什么。 •我们的成本结构是如何的。 竞争者与我们比较如何。 •我们目标中的市场占有率是否过于乐观。 客户 竞争 SVA010709SH(20xxGB)_Process 336 战略质询会中高层领导应关注的重点 – 质询问题举例（ 3/3） 价值定位 •我们的产品和服务对顾客有什么利益。 为他们解决什么问题。 – 产品本身有何特色。 (运用的技术与客户所感受到的特色 ) – 产品的周边服务 (如：运送、集后服务 )有何特色。 •与竞争对手相比，我们的产品特色如何。 •客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本。 (直接购入价格与日后维修等 )如使用竞争对手的产品呢。 •比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势。 •我们的价值定位可以经得住市场考验吗。 有没有评估过其他更好的定位。 •我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求。 •我们使用资源的方式够不够有效率。 还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果。 •我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求。 如果不够，如何加强。 •下属业务负责人历年的达标记录如何。 是否总是过于乐观或过于保守。 需要上级领导加强管控还是放手经营。 资源要求与自身能力 SVA010709SH(20xxGB)_Process 337 •战略规划流程 •经营计划 /预算流程 •人力资源业绩管理流程 SVA010709SH(20xxGB)_Process 338 经营计划 /预算流程的目的及原则 目的 • 将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和营业本部、下属业务单位领导之间的“业绩合同” • 股份公司领导通过对各营业本部、下属业务单位经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各营业本部、下属业务单位的经营运作 原则 • 股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各营业本部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性 • 经营 /预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为营业本部、下属业务单位负责人业绩考核的依据 • 营业本部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源 (人力、财务 )的支配权和决定权 SVA010709SH(20xxGB)_Process 339 广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划 /预算制定过程 自上而下的期望值： 自下而上的计划： 汇总 /质询 /考核 重新调查 一致的、有约束力的指标 公司总体计划及财务目标 终端设备营业本部 网络设备营业本部 综合业务营业本部 终端设备营业本部 计划及财务目标 •切合实际、实施性强 •以战略计划为基础 •乐于采纳下属业务单位的合理建议 •经常跟踪考核 •以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性 •营业本部牵头，业务单位积极参与 •市场营销提供事实依据 •有具体的行动方案来支持计划 金星 …… 销售中心 数字音像 亿人 …… SVA010709SH(20xxGB)_Process 340 经营计划 /预算流程 按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算， (c) 股份公司总经理 股份公司财务中心 营业本部负责人 董事会 /集团。