超级卖场促销宝典(编辑修改稿)

超级卖场促销宝典(编辑修改稿)内容摘要：

过灵活的“借脑”（聘请顾问）和“造血”（人才引进）机制，不断提高自己的竞争力。 在 2002 年，华联先后聘请 3 名业内专家担任公司独立董事，并聘请大学知名教授作为日常经营管理顾问；面向全国招聘大专院校的高材生；从社会上引进了国际注册内部审 计师、中国注册会计师、中国注册资产评估师等专业人才，不断优化公司的管理结构和提高公司的管理水平。 目前，拥有大专以上学历的人数占公司总人数的 ％以上，其中有不少是硕士研究生。 对人才培训采取理论培训、实地操练、结对帮带等多种方式加强培训，甚至选派到国内外的知名大学进行深造，建立梯级后备队伍。 案例六 家乐福董事长贝鹤能谈超市经营 法国家乐福集团董事长兼首席执行官：贝鹤能 中国连锁经营协会会长：郭戈平 国内连锁企业代表：杨启瑞 张文忠 何金明 主持人：贝鹤能先生知道 Carrefour 被翻译成中文的家 乐福。 这三个中文的字，是什么意思吗。 贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思。 主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福。 贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。 我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。 商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。 到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。 主持人：我们拍了一段短片。 在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们 看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好。 主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。 比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。 家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。 那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适。 贝鹤能：卫生间在哪儿。 商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。 如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离 了。 因为我们在不同的方位都有厕所。 主持人：还有一个另外的细节，根据我们镜头反映出来的情况，好像是最新鲜的牛奶被摆放在货架的最里面，这是为什么呢。 贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。 主持人：这是不是一种具体的营销策略。 贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。 当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。 这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。 主持人：我们请问一位 店长，好不好。 货品的摆放，是不是有一定的学问，有一定的要求。 比如说我们大屏幕里放的十六号的牛奶放到前面，十九号的奶放到后面。 国内连锁企业代表：是的，当然是这样的。 就像刚才贝鹤能先生说的，新鲜的品质对于我们来说是最重要的。 把最短保质期的产品，放在最前面，这是我们店里的政策和安排。 主持人：为什么有这样的政策呢。 贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。 但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。 如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货 架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。 因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。 我们要随时不断更新商品。 你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。 即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。 比如说今天是 22 号，有 23号的产品，在货架的后面有 29 号的。 你就买 29 号的，因为一天保质期是不够的。 最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。 但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量 订货，再组织这个供货链。 因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。 主持人：有没有愿意和贝鹤能先生，还有我们在场的这些嘉宾一块交流的。 国内连锁企业代表：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。 那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。 主持人：咱们说得具体一点，服务都体现在哪些方面。 国内连锁企业代表：比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。 如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。 那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。 主持人：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。 所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。 贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义。 贝鹤能：一分钱意味着许许多多，当顾客省了一分钱的时候，认识到这是由于我们家乐福的技术，给他们节省的，他们会回到我们家乐福来，让我们提供更多的服务。 而且客户节省的钱多，就越来越多地回到我们家乐福商场。 我们赚到大量的钱 ，我们就继续订购这样大量的产品，组成这样一个大的零售企业，因为我们的毛利非常低，我们有我们的经营系统。 我们有非常巨大的顾客群体，这样我们就可以省好多钱。 用这些省下来的钱，把我们的商店搞得更现代化。 当然你说得很对，这并不是几百万的问题，这是一分钱的问题。 主持人：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。 所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢。 贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。 我既没有欧元，也没有硬币。 什 么都没有，我是个穷人。 在我兜里我什么都没带。 主持人：我看到这位漂亮的小姐，手里举起了一个硬币，是吗。 能让我们再看一看吗。 这是多少钱。 观众女：二元。 主持人：还有比这个更小面额的吗。 有几分钱吗。 观众女：没有。 主持人：您为什么身上不带几分钱呢。 这样在家乐福买东西会很方便。 观众女：我也常用信用卡来付款。 贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。 我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。 主持人：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国 人有一句俗话叫“便宜没好货”。 那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理。 不会影响到家乐福产品质量的形象。 贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。 这是永久的联系。 顾客非常聪明，你不能欺骗他的。 这是一个非常大的推动力。 他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。 当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。 什么是最重要的。 就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。 什么是最重要的。 就是每天顾客对家 乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。 主持人：大家都没有类似的体验。 对这些问题，你们是怎么看的。 国内连锁企业代表：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。 那么为什么低价呢。 并不意味着品质差，主要有几个原因。 首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。 都是很好的。 那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。 因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。 那么这样一来就会 使低价和品质低劣呢，不会连接在一起。 国内连锁企业代表：商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。 贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。 我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。 这是为什么。 我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。 保证这些商品是具有满意度的。 又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我 们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。 供货商代表：谈到价格这个问题呢，就不可能不谈供应商，目前中国竞争的态势特别零售业竞争态势也非常紧。 我们和家乐福的这种供应商之间的谈判，包括我们和其他人的谈判，我们都是非常艰难的。 主持人：这位供应商谈到了，他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。 快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。 痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。 贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的。 贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。 这是一 个对我们大家的长期的挑战。 支付的少，得到的多。 但是说起来容易，做起来难。 所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。 当然客户来说，这是态度很正常。 他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。 就是要满足顾客。 现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。 当然我们 还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。 当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。 再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。 因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。 这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。 这就是动力。 所以这才是一个公平的谈判。 公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。 因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。 没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是 充满激情的生活。 主持人：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗。 我意思是您亲自跟别人谈判过没有。 贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。 我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。 他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。 我说，不，我还要那种酒。 但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。 我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。 当然谈判就像一项运动。 当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。 但是你必须谈判，我想 这是一个积极的事情。 通过谈话你有各种各样的进步。 主持人：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。 一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去。 贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。 竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。 你每天必须得争取做最好的零售商。 这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到 墙角。 我们不能进步，那就成了一个梦想了。 有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。 所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。 在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。 有的时候他同意，有的时候他反对。 有的时间，他们给我们做一些解释工作。 有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。 因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。 创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。 主持人：我们现场的这几位供应商。 迫不 及待地想举手，我们听听他们的说法。 供货商代表：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。 所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。 它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。 你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。 你就不可能做一个世界性的品牌。 因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是 2600 万美金。 在中国 上个月签的。 他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。 第一个，你有没有出口权。 第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。 你是一个很好的产品，它也想赢利的话。 它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。 中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。 主持人：谢谢，下一位。 供货商代表：有这样一个例子，就是有一次我们接到这样子一个非常有挑战性的一个定单。 说是我们有一个最简单的一种推车，婴儿推车，它的进价要求是要低于 6 块美金，它 准备卖 9 元 99 美分。 那么这个是低于我们进来的原材料的价格。 当时我们觉得，这个是不可思议的。 但是呢，这个。