装饰公司运营方案

装饰公司运营方案内容摘要：

少于计划 3%： 120 计划 3%～ 3%： 100 大于计划 3%： 60 大于计划 5%： 40 大于计划 10%： 0 第二个环节：计划面谈 考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。 计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺。 双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签 字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人一份。 被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。 第三个环节：工作进度汇报及反馈 进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。 口头沟通比较灵活，可以随时进行。 书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问 题”、“上级工作建议”等项目（见表 ）。 工作进度汇报表 时间范围： 月 日至 月 日 第四个环节：被考核人自评 被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。 第五个环节：考核人为被考核人进行评分 评分方法与环节四相同。 考核人必须依据客观、公正的原则。 A、 客观，对被考核人的工作 完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。 B、 公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。 绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则 “和稀泥”式的每人都好。 一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。 第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈 考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人 提出改进的方法。 考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。 所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当作替老板克扣员工薪水的一个办法。 在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。 对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。 如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致， 可以提交审核人决定。 如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交上一级作最终决定。 第七个环节：上一级审核 在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节 —— 上一级审核。 经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。 最后一个环节：是计算每个人的最终考核成绩 由绩效考核人负责。 个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩加权。 公式：绩效工资计发系数 =（自 评成绩 *40%+考核人评成绩 *60%） 第四章节： 工装项目管理过程 ： 工装项目的承接几乎都是靠社会资源关系而拿下来的， 工程设计费基本都能按一定比例（ 3%~5%）收取。 然后是施工，都实行项目经理负责制，按项目成本控制及收益完成情况，项目部和项目经理会获得一定数额的项目提成。 装饰公司管理事实上在更多时候，那些设计施工双甲的装饰工程公司，往往是以卖牌子和设计方案做为公司主营收入，公司本身并没有工程施工队，公司里那些拥有一定社会资源或背景、或撞了大运的人，在使用了公司的一些资源获得项目的时候，并不上缴给公司。 他们 会以公司的名义签定合同，向公司交纳一定数额（ 3%~6%）的管理费，装饰公司管理然后自己承包工程。 包括那些和这些名牌公司毫不相干的人，一样可以挂靠在这些名牌公司的名下，区别只在于管理费的点数高低。 装饰公司管理中一个工程项目部的最基本构成人员大致由项目经理、技术员、施工员、安全员、资料员、预算员、财务人员、仓库保管和采购员构成。 第二个问题就是工程进度和付款状况不平衡的问题。 在所有的工程承包合同里，都会对甲方在相应的工程进度下所应支付的款项比例，有非常详尽的规定。 装饰公司管理工程的利润高，相应的风险也大。 利润来自 于一次性的 投机可能性，在相同的时效内，工程管理成本底，。