米思米公司大客户管理模式

米思米公司大客户管理模式内容摘要：

库集合了大量的对米思米产品 感兴趣的人员信息，为米思米公司的新产品推广、市场研究提供了宝贵的信息。 交易客户信息则主要包含与米思米有交易活动的客户相关信息，主要包括客户编 码、交易确认书、帐期信息、财务信息、物流信息等。 ② .客户销售信息数据库，米思米公司经营着上百万种的产品，所有经营的 产品都对应有独立的分析编码进行管理，产品的分析编码可以提供事业群、产品 大类、产品小类、产品编码四级信息。 客户销售信息数据库在米思米公司 的运营 过程中起着非常关键的作用。 通过此数据库，事业开发部门可以了解到每种产品 的销售变化情况，及时调整库存计划；事业销售部门根据数据库信息可以了解具 体客户的份额占比情况，对客户状态进行定位管理。 米思米公司还开发 SACA系统， 通过 SACA系统将米思米公司所有事业部的销售信息数据汇总，客户在米思米所有 事业部门的销售记录在该系统都可以查看。 ③ .网站会员数据库，米思米为客户提供了电子目录便于客户查询产品型号 及信息，通过会员注册制度管理该数据库。 会员对电子目录的使用信息及点击查 询的产品频率可以从该数据库 中获得。 市场细分与大客户选择 市场细分是市场竞争发展到一定阶段的产物，市场通常会分成自然的集合（或 者说是细分市场），而每个细分市场上的客户都有着广泛的共同特征，同时，经过 近十年的市场竞争，几乎每一个细分市场的企业都发生了两极分化，有一小部份 的企业的规模越来越大，成为行业的领导者，而这部分细分市场上的客户就成了 米思米公司进行大客户定位的基础。 米思米模具部门的市场细分 市场细分是米思米大客户选择的基础。 如果说客户规模大就是企业的大客户 的话，难免会陷入绝对化的陷阱。 从企业的资源与竞争 优势出发，评估客户的吸 引力和公司在客户眼中的优势是确定大客户的基本标准。 市场细分可以使企业将 有限的资源集中在企业能力和客户需求匹配最好的市场。 模具行业是基础工业，涉及众多的产品市场。 产品的最终用途及精度决定了 模具的精度要求，模具精度影响客户对标准件的选择及使用范围。 聚类细分，逐个攻占，米思米按照客户产品行业的划分确定了自己的主要竞争市场，处于这些 行业的客户聚焦为米思米的目标客户群。 塑料模具的市场细分矩阵见图 42 聚类细分使目标客户群的需求具有较高的相同性。 通过深入了解不同行业客 户的相关 信息及对产品的需求状况，米思米确定了目标客户群 —— 即产品精度177。 的行业细分市场客户群。 这部分行业客户由于模具精度比较高，模具寿命长 的特点，对标准件选择的首要因素是质量，其次才是价格。 米思米依据客户对产 品的需求将高速钢推杆、高速钢推管等产品确定为战略产品，不仅库存的规格齐 全、加工品也实现了 3 天交货期，并设定了有优势的价格体系，成为米思米争夺 中国标准件市场份额的有力武器。 模具标准件市场的竞争十分激烈，市场中存在着众多的竞争者，对大客户的 竞争是所有竞争对手的重点。 市场细分是确保客户吸引力与公司 优势的匹配度最 高。 在市场细分的基础上，选择大客户；集中优势产品及力量深耕目标客户市场， 强化竞争导向。 大客户识别与选择 在市场细分的基础上确定目标客户群后，客户的模具生产量（开模数）成为 米思米公司筛选大客户的主要标准。 衡量客户规模的标准有很多，企业的人数，企业的销售收入等，而能够准确 评价客户对标准件需求量的指标首选月度平均开模数。 月度平均开模数指标即保 证了对客户需求总量的了解，也减少了季节生产变动对开模量的影响。 能够准确的评价客户规模。 具体到塑料模具行业，主要的大客户业态集中于： ① .专业的模具制造企业，市场商品模具的主要提供者。 他们是模具市场的 主力军，拥有很强的模具生产能力，但由于是主要是依靠客户订单生产，他们的 模具种类比较复杂，对成本的要求也更高。 他们的企业规模并不大，企业人数达 到 200 人已经是很有规模的模具加工公司； ② .注塑成型的企业，其模具制作是为成型产品配套的企业，它们的员工数 较多，工厂占地面积与资产都比较大，组织架构也会比模具加工厂复杂； ③ .整机生产企业，其开模成型都是为自己的产品配套。 很多代工类的企业 如富士康、比亚迪都是此类型的公司，他们生产的产品明确，模具类 型相对固定。 并且由于占据了整个产业链，他们的企业体量很大，大多数企业都拥有遍布全国 的生产基地布局。 在月度开模量指标的基础上，使用主要竞争对手来划分大客户的重要程度， 对于处在同一竞争层级的日资对手的客户，作为最优先级大客户攻略，台系竞争 对手次之。 若该客户虽然开模量很大，但是在设计理念及标准件档次较低，则会 放置处理，仅保持必要的联络，任其自然增长，但也不会放弃对该类大客户的关 注。 大客户选择矩阵见 43： 大客户关系定位管理 在竞争导向战略指导下的大客户管理模式中，竞争对手决定了大客户的攻 略方案，而大客户关系定位管理则是对大客户状态的确认。 通过客户需求份额占有 率可以对大客户进行状态分析，予以细分定位。 客户需求份额占有率是指米思米 在该客户模具配件总需求量中占有的销售份额，其数据来源于多年来销售活动报 告的积累。 米思米根据客户模具类型的组成，以产品细分为基础，将客户需求量 进行量化，然后对比客户销售数据库分类整理分析，获得客户需求份额占有率数 据。 大客户关系定位矩阵图见图 44； 33 大客户关系定位为大客户销售活动提供了指引，对不同关系的客户实施不同 的销售策略和资源投入，优化了大客户 管理战术。 在大客户关系定位指导下，对 集团客户实施大客户经理制，对大客户实施销售人员区域管理制。 对于客户的客 户 —— 终端大客户由大客户经理进行品牌渗透工作，提升品牌认知度及客户指定 使用标准件品牌的比例。 其中，维护、防御、进攻是对大客户进行分类后得到的关系定位。 其各自的 含义如下： 维护关系客户 —— 是米思米公司的 FANS 客户。 这类客户对于米思米的产品和 服务具有较高的信任度，所需的零部件基本上都在米思米购买，是米思米最优质 的客户资源。 防御关系客户 —— 米思米的产品在该类客户的购买份额较高，对米思米公司 34 的有较强的信赖程度，但因竞争对手的存在，该类型的客户会表现出不稳定的状 况，销售份额容易被竞争对手夺去。 进攻关系客户 —— 米思米的产品在该类客户的购买份额低，还未成为该类客 户的主要供应商，具有较高的增长潜力。 值得注意的是，大客户关系定位是基于客户的历史销售数据制定的，客户实 际运营状况的变化会影响着关系定位的精度。 由于企业的大客户是具有生命周期 的，所以大客户所处的阶段是运动变化着的。 米思米的直销体制和强化的一对一 的大客户管理制度强调了对大客户的沟通深度，在拜访内容和拜访频率上都会有 具体的要求，可以及时掌握客户状况的变化；在数据分析过程中，对大客户的定 购状况细化到产品群，每周都会有大客户销售数据分析表格提供给大客户经理。 所有相关客户运营方面的数据及销售额的变化情况都会在季度开始前得到汇总， 由大客户经理对目标客户的状况进行确认后，将已经不符合大客户标准的客户剔 除并增补新开发的潜在大客户。 在此基础上绘制下一季度的大客户关系定位图。 每季度的实时调整保证了对大客户关系定位的动态管理，使得大客户能够在滚动 循环中保持活力。 大客户的关系定位在动态管理中保持准确。 大客户销售管理 组织结构 米思米公司的销售管理体系是以销售大区来划分的，每个事业部的销售部门 内部都划分为华东区域、华南区域、华北区域，三大区域有销售高级经理负责管 理，向事业部的销售总监报告。 区域内销售团队由外勤销售与内勤销售组成，以 此来分配相关资源、安排销售支持以及进行日常销售跟踪管理的。 在此基础上， 米思米的大客户管理组织经历了两个阶段 ① .区域大客户管理体制。 2020 年以前，米思米的销售部门没有设立专门的 大客户部门，大客户管理分散到具体区域的销售人员负责。 区域大客户管理体制 是由外勤销售与内勤销售两部门 组成，确保每个大客户都有专门的销售人员负责。 内勤销售在米思米日本总部是没有这个部门的，中国公司设置内勤销售的主要原 因是中国客户的模具标准化程度低，采购习惯与运作方式多样性所导致的。 日本 由于人力成本比较高，标准件的采购通常由设计师直接负责购买，而中国则主要 35 由采购来购买。 内勤销售部门主要负责与客户的技术沟通，报价的跟踪、客户图 纸订购的联络及客户其他问题的处理，主要是针对客户采购流程进行服务。 ② .大客户经理体制。 2020 年，米思米在区域大客户管理体制基础上，专门 设立了大客户部门。 形成了大客户销售 部门与区域销售部门共存体制。 大客户经 理主要是对大客户群体中的集团客户和月销售潜力大于 5 万的客户开展客户管理 活动。 集团客户多数会采用统一的采购系统，要求有统一的服务体系及价格体系； 集团客户规模大，内部组织结构及组织关系复杂，对销售人员的业务能力、知识 水平、客户服务意识的要求高。 富士康集团就是典型的集团客户，由于富士康的 内迁计划，原有深圳、昆山的生产体系改变了巨大的改变。 富士康的生产基地不 断向内陆地区扩张，成都、重庆、郑州、太原、武汉、淮安，都成了富士康集团 新的生产基地，每个生产基地都分布有几十个 与米思米公司交易的窗口。 集团大 客户的复杂组织体系对大客户经理的工作能力是不小的挑战。 优秀的大客户经理 的人员来源成为组织人力资源建设急需解决的问题。 米思米的大客户销售部门与区域大客户销售部门相对独立运作。 各自设有销 售队伍与不同的目标客户。 大客户销售部门人均担当 50 家大客户，区域大客户销 售部门人均担当 100 家客户。 在实际执行过程中，对于客户资源的分配和客户需 求响应协助方面，目前的销售体制存在较多的问题需要解决。 销售目标分解和销售计划的制定 米思米公司销售目标的制定是在大客户关系定位的基础 上，以历史销售记录 为基础，结合市场成长率、公司销售目标进行的。 整个销售计划的制定是由上往 下和由下往上相结合的过程。 为了说明大客户关系定位在销售目标及销售计划制 定中的作用，对此做简单的阐述。 销售目标分解是公司将销售总目标分解到具体客户上的过程，在大客户关系 定位基础上，由于大客户关系是按照客户需求份额占有率划分的，不同关系的客 户承担的目标增长率是不一样的，防御与维持关系的客户因其占有率的稳定性， 在销售目标分解时是以历史销售记录的加权平均值作为基数，乘以市场成长率获 得销售目标；进攻关系的客户将承担 主要销售增长目标的分解，以客户的历史销 售记录为基础，结合该客户的购买潜力及份额占有率来设定销售目标。 销售目标 分解到客户后，对应的销售人员及区域的销售目标就已经明晰。 销售目标会直接 传达到每个销售人员的手中，销售人员对销售目标的理解后对销售计划及精力分配有了更清晰的认识。 围绕客户采购决策流程展开销售活动 要向一个复杂的组织销售，对销售人员而言，成功的关键是要找到关系发展 的方向，然后找到和这个方向有密切相关的各个方面 —— 最后实施自己的行动。 通常在有规模的模具制造企业内部，对标准件使用有影响的 主要是三个部门：采 购部门、使用部门、设计部门。 见图 45。 他们是建立客户关系的三条联络线， 与客户建立闭环关系网，找到最有可能影响采购决策的关键决策人，对于建立关 系是最重要的问题。 米思米强调销售活动围绕着以上三条线展开，确定采购流程， 确认采购决策关键人及影响者对建立客户关系有很强的指向性。 36 由于企业的大多数决策，至少是重要决策，是由企业决策中心 (DMU)做出的。 在大客户销售管理中，客户采购决策的过程直接影响销售活动的方向。 尤其是涉 及到变更产品规格、产品标准、产品目录等问题，通常都是由决策 组发挥作用。 而进攻大客户的关键与难点也正在于此。 因此与 3 个部门进行接触，了解客户的 组织结构；判断客户决策组类型，找到关键人或组织。 是大客户销售活动的基本 课题。 了解决策组类型，针对不同类型的决策组开展不同的销售活动也是大客户 销售管理的要点。 决策组类型通常分为 3 种 [30]： ① .权威型决策组由某个关键人物做决策，这种决策组在一定程度上是最容 易施加影响的。 ② .协商型决策组是通过一定的程序做决策，和这类型的客户打交道的难度大一些，因为销售人员要说服多数成员。 ③ .咨询型决策组根据决策组中有关键影响力的人 的意见进行决策，他们可 能是使用单位的经理或者是采购部门经理。 在与客户的接触时，还要重视采购人员在双方关系中的作用，即使他们不是 关键人物而仅仅是一个“看门人”销售人员也不要忽视它们，只有借助他们销售 人员才能接触到真正的决策者。 根据采购人员在采购程序中的参与程度及利益相 关程度判断采购人员实际起到的作用，以此决定将来采取什么样的行动。 而对于 决策组中除了采购人员外其他决策影响者，他们在其中会各自发挥不同的作用， 施加不同的影响，提出不同的要求。 在实际销售活动中，判断参与者的动机与参 与的理由对于工作的开 展是十分有益的。 销售过程管理与细节管理 日资企业的管理特点是重视过程管理与细节管理。 结果是过程的体现，周密 的大客户管理计划是大客户销售活动的开始。 米思米要求销售。