物业管理“五大行”管理模式介绍

物业管理“五大行”管理模式介绍内容摘要：

即影响了物业基础服务的服务质量，又没有创造出更多的利润。  国际五大行：主营业务覆盖整个物业管理行业的价值链，在品牌和服务质量方面上有体系化的支撑，导致进入门槛较高。 世邦魏理仕 2020 年的物业外包收入，仅占到主营收入的 %，第一太平洋戴维斯的物业管理收入，也仅占到 34%。 战略目标层面  国内优秀企业：受限于服务集团开发商的发展战略，在日常运营中并没有过高的销售和盈利指标的要求，而且很多企业还可以获得开发商的资金支持，弥补项目的亏损。 主营业务收入普遍不高，没有超过 10 亿规模的企业。 优秀企业的销售毛利率在 10%左右。  国际五大行：股东对企业有明确财务指标要求，毛利率普遍超过 30%。 世邦魏理仕 2020 年的收入达到 51 亿美元，销售毛利率为 %。 组织管控层面  国内优秀企业：由于主营业务是基础物业管理服务，绝大部分企业采用操作式的项目矩阵式管理模式。 该种模式要求总 部对各项目公司有较强的管控和支持。 但在实际运营过程中，由于内部管控流程不明晰，权责体系不完善，导致总部对项目管理的管理弱化，项目的运营状况更多取决于项目经理或主管领导的个人能力。  国际五大行：由于覆盖物业管理全价值链，采用 事业部类型的管控模式。 事业部内部的管控流程和权责体系明晰，保证了项目运营的质量，确保公司的品牌形象。 公司内部的运营管理更多的是依靠体系和流程而非个人。 人力资源层面  国内优秀企业： 人员结构不合理， 智力岗位较少， 薪酬待遇较低， 无法吸引智力型加盟， 人才规划培养体系缺失。  国际五大行： 薪酬待遇较高，至少是国内同行的 倍 ， 有较为完善的培养体系和员工职业生涯规划。 信息化建设层面  国内优秀企业： 还停留在信息化的基础建设阶段，只应用了简单的基础物业管理软件、经纪业务软件、办公软件和财务核算软件。 业务管理方面的资产管理、以及后台支撑的采购管理、客户关系管理、决策支持系统、人力资源系统和知识管理系统缺失。 已经应用的各软件系统的应用深度和广度都不够。 而且缺乏信息化的规划，导致各个系统相互独立，没有集成应用，不能为企业的管理者提供决策支持的作用。  国际五大行：通过信息化规划和整 合，已经实现了应用信息系统的集成，提升了运营效率，并控制了运营风险。 在业务应用系统上，已经覆盖了物业管理全价值链。