财务分析及案例课程培训教材(编辑修改稿)

财务分析及案例课程培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

中度比其买方高。 2） 供应商没有替代品的竞争威胁 ， 其产品具有差别优势。 3） 买方不是供应商的重要买主。  4）供应商的产品是买方业务中重要的投入或关键的原料。 例如，航空飞行员具有很强的议价能力。 又如， IBM公司对计算机租赁公司具有强大的议价能力，这是由于 IBM公司身为主机供应商独一无二的地位，同时它亲自参与计算机租赁业。 企业 （ 三 ） 竞争优势分析  为了分析竞争优势的来源，有必要检查企业所实施的全部活动以及多项活动之间的相互联系，这些活动的每一项都对企业的成本发生和经营差异化创造基础。 如果企业能保持成本优势和差异化，则有助于建立持久的竞争优势。 企业  成本优势创造利润优势  如果一个企业实施的所有价值活动的累计成本低于其竞争对手的成本，那么它具有成本优势。 成本优势的战略价值在于其持续性。 若是企业的成本优势的来源是竞争对手难以模仿的，那么成本优势的持续性就显示出来了。 如果企业向客户提供一个可以被接受的价值水平，那么它的成本优势又不会被售价低于竞争对手的需要所抵消，那么成本优势将产生超额利润。 企业 达到成本领先的方法包括规模经济 、 改进经济 、 高效生产 、 简单设计 、 低投入成本及有效组织。 成本领先企业在相同售价下 ， 可获取超额利润 ， 在价格竞争中 ， 迫使竞争对手削减价格收益率或者退出该行业。 成功企业的成本优势通常来自价值链的多种活动，在这些活动中，有两条途径有助于企业获取成本优势 :其一是控制成本驱动因素。 企业一旦判明在总成本中占很大比例的价值活动的成本驱动因素，就可以比其竞争对手更好地控制这些因素。 其二是重组价值链。 企业可采用与众不同且更为有效的方法设计、生产、批发或销售产品。 比长虹在彩电营销初期，采用与大型家电批发营销商联合，打入全国大中城市彩电市场，而不是建立自己的营销网络。 联合化工公司 (Allied Chemical)同丘奇杜威公司 (Church amp。 Dwight)达成协议，相互交换不同地点生产的相同材料以节省运输成本。 企业 企业是否具有成本优势 ， 可以对以下各种经营抉择提出问题并作出相应分析 :  主要成本驱动因素是什么 ， 如何控制。  能否通过兼并 /生产线延伸 /市场扩张来降低成本。  可否获取竞争对手的技术诀窍和外购性投入方向的信息。  企业如何确立淡旺季的销售策略 ?  如何与供应商与销售商紧密合作 ， 以提高协调性 ?  本企业有什么竞争优势 ,如何扬长避短。  是否运用采购政策降低成本 、 确保质量 ?  是否充分利用经济环境因素 (如税收优惠 )降低成本 ?  是否利用企业现有力量改变竞争的基础 ， 使重要的成本驱动因素向有利于企业的方向变化 ?  是否重组销售渠道 ， 构建达到最终用户的效率更高的下游路线 ?  1 是否通过集中化经营 、 市场细分取得成本优势。 企业 在实施成本领先战略中 ， 企业最易犯的一些错误有 :  只注重制造活动的成本 ， 忽略市场营销 、 服务 、 技术开发和基础设施建设等活动的成本分析。  忽视采购。 许多企业为降低劳动力成本煞费苦心 ， 却很少对外购性投入管理加以注意。  忽视间接或小规模活动 ， 如维修和常规成本。  对成本驱动因素的误解 ， 造成错误诊断 ， 策略失误。  未完整认识影响成本的各种联系 ， 特别是企业同供应商之间以及各种活动之间的一些联系。 如质量保证 、 服务等。  成本降低中的矛盾。 企业力图提高市场份额 ， 从规模经济中获利 ， 而同时却通过产品品种多样化来抵消规模经济。  无意识的交叉补贴。 传统会计制度几乎没有测定产品 、 客户 、 销售渠道或地理区域之间的成本差异 ， 因此企业可能在某些产品索要高价 ， 而在其他产品上贴钱。  忽视价值链重组。 总是力求在现有价值链中改进成本 ， 而不是去寻找重组价值链的途径。  削弱差异化。 降低成本而削弱差异 ,影响企业最终效益。 企业  差异化与高收益  1） 差异化策略  当一个企业向其客户提供某种独特、有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，它就把自己和其竞争对手区别开了。 差异化可使企业获得溢价、以一定价格出售更多产品，或在季节性经济萧条来临时，有更多客户忠诚于其产品，从而获得利润。 如果实现的溢价超过为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的收益。 例如，海内肯公司 (Heineken)对其啤酒配料的质量和纯度十分重视，并使用一种固定的酵母。 同样，斯坦韦公司使用技艺高超的技术人员为其钢琴选择最好的材料。 而米其林在选择其轮胎上使用的橡胶等级比其竞争对手更为挑剔。 企业  差异化策略的成功实施有利于提升企业的盈利能力。 为了差异化策略的成功实施 ， 企业必须完成三件事 : 其一 ， 确定消费者对产品或服务比较看重的一个或几个方面。 如花旗银行在金融服务方面的广泛性不仅使其销售渠道能提供更多的产品系列 ， 而且在任何地点可满足客户需求 ， 从而也增强了它的声誉。 其二 ， 确定该公司将以独具特色的方式满足哪一部分目标对象的需求。 一个企业必须对它能影响买方价值链的一切方式及买方价值链上可能发生的变化有清醒认识 ， 这种认识有助于提高供方的差异化程度。 其三 ， 公司提供有差异的产品或服务 ， 其成本应当低于消费者愿意支付的价格。 差异化有别于竞争对手的产品 ，供应商应明白差异化产品最终有助于降低买方成本或提高买方效益 ， 买方会就差异化价值与差异化成本作出评价 ，买方成本质量的分析也是供方提供差异化的参考要素。 企业  总之 ， 差异化有别于竞争对手的产品 ， 供应商的差异化产品最终会有助于降低买方成本或提高买方效益 ， 从而提高供方利润增长水平和延续利润的持久力。  企业可以通过两个基本途径实现其差异化。 其一 ，通过执行其现有的价值活动而变得更独特。 比如海内肯啤酒公司的独特性，体现在其原材料的质量、味道稳定、运输时间的迅速以便于保鲜，以及昂贵的广告支出等，从而在进口啤酒上体现了其差异性；其二，可以通过采取某些方式重组其价值链来增强其独特性，如联邦快递公司为小包邮件递送重组了传统价值链，从而使其独具特色。 它购买了自己的卡车和飞机，率先实施中心辐射，与那些仍租用航班、设置许多分发点、长距离卡车运输的对手相比，联邦快递以小包邮件的及时与可靠性建立了其差异性。 企业 2） 差异化与利润持久性 如果企业的差异化战略能让客户持续地觉察到它的价值，而且能够防止竞争对手的模仿，则差异化能持久地发挥功效。 在导致差异化的活动上，具有持久性成本优势的企业，会享有很大的持久性。 阻止竞争对手模仿，取决于企业拥有多少独特性来源，在许多价值活动中，由协调行动产生的差异化常常更为持久，因为它要求竞争者只有大规模行动才能有效地模仿。 企业 3)甄别伪差异化对利润的误导  企业追求差异化战略时 ， 常因对构成差异化的基础或差异化的成本不完全了解而犯错误 ， 这些错误容易误导分析方向 ， 具体表现在 :  (1)无价值的独特性。 一个企业在某些方面独特并不一定意味着企业具备差异化 ， 除非独特性能降低买方的成本或提高买方觉察到的收益 ， 否则它就不会导致差异化。  (2)过分的差异化。 不必要的差异化会高估买方的承受能力 ， 如果企业提供的产品或服务水平高于客户需求 ， 则它就易于受到质量水平相当而价格低廉的竞争对手的冲击。  企业  (3)过高的溢价。 如果企业为差异化索取太高利润 ，则会被客户抛弃。  (4)忽视客户的价值需要。 客户往往不能很好地区分供应商之间的差别 ， 一个忽视客户价值需要的企业 ， 会由于不能很好地理解客户的采购过程而提供低劣的价值 ， 从而为竞争对手打开攻击自己的大门。  (5)不了解差异化成本。 企业的差异化价值只有被客户认可并接受 ， 才能带来绩效 ， 企业才能收回为差异化付出的成本。  (6)只重视产品而不重视整个价值链。 整个价值链常常为差异化提供数量众多而且持久的基础，但有些企业往往从物质产品的角度看待差异化，而不能利用存在于价值链其他部分的机会来增进差异化。 企业 案例分析 （ 一 ） 某电冰箱制造公司连续两年亏损 ,总经理召集有关部门的负责人研究扭亏为盈的办法。 会议要点如下： 总经理 :我厂去年亏损 500万元 ， 比前年还糟。 金融机构对于连续 3年亏损的企业将停止贷款 ， 如果今年不扭亏为盈 ，企业将被迫停产。 销售副总： 问题的关键是我们以每台冰箱 1， 600元的价格出售 ， 而每台冰箱的成本是 1， 700元。 如果提高价格 ， 面临竞争 ， 冰箱就卖不出去 ， 出路只有降低成本 ， 否则销售越多 ， 亏损越大。 生产副总： 我不同意。 每台冰箱的制造成本只有 1， 450元 ， 我厂的设备和工艺是国内最先进的 ， 技术力量强 ， 熟练工人多 ， 控制物耗成本的经验得到行业协会的肯定与表扬。 问题在于生产线的设计能力是 10万台 ， 而因为销路打不开 ， 去年只生产 4万台 ， 所销售的 5万台中还有 1万台是前年生产的。 由于开工不足 ， 内部矛盾增加 ， 人心涣散。 企业 总经理： 成本到底是怎么回事。 财务经理： 每台冰箱的变动生产成本是 1，。