比较完整---制药企业信息化解决方案

比较完整---制药企业信息化解决方案内容摘要：

ERP 是先进的管理工具。 这种工具帮助管理者对更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 企业进行精细化管理和集中管理，一旦做到，比之于粗放式的管理，必将极大地节约费用，降低成本，提高经济效益。 同时在完成企业内部管理有序化的前提下，极大地提高了企业对市场的应变能力，从而提高了企业的竞争能力。 当然其实施决不是一蹴而就的，需要按照科学的实施方法。 扎扎实实地循序渐进地完成。 为此，就一般而论，制药企业的焦点问题分析多集中在销售管理环节，要使制药企业的ERP 项目能够取得良好的经济效益，建议先实施销售分销、产成 品库存、发货和集中财务管理系统，然后再考虑生产管理系统。 因为生产管理系统一般不会成为制药企业经营中的关键约束。 3． 4 制药企业信息化实施进程 在对制药企业的调研中我们了解到，企业目前都没有建成整体信息化的经营管理系统，但又都在各部门使用了一些系统，一般来讲要使已使用的系统通过做数据接口的方式形成整体的信息共享几乎是不可能的。 为此，我们建议企业从信息化的最基础工作做起，扎扎实实地按以下步骤完成整体信息化经营管理系统的建设。  第一步 完成信息化建设的基础工作 A、 完成企业数据标准化工作 建立企业经营管理平台 数据标准化工作是企业进行信息化建设的最基础的工作，其内容就是将企业的 所有管理对象进行统一的编码和命名，包括产品编码、原料编码、辅料和包装材料 编码、客户编码、供应商编码、仓库和库位编码、部门和人员编码、设备和备件编 码等等。 这些工作是信息化系统整体化和数据共享的基本保证，也是建立企业经营 管理平台的最重要的工作。 B、 进行管理工作专业化分工 提高管理效率 专业化分工的主题就是物流和商流的分离，如下图所示： 销 售 生 产 物 流 服 务 中 心 采 购 客户 供应商 物流 物流 商流 商流 商流 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 社会的每一次进步都是社会化分工的结果，同理，要促 成管理进步，必然要进行管理的分工。 对于企业来讲首先是物流和商流的分工，即生产、库存、运输属于物流，而采购和销售则属于商流。 分工的结果是采购和销售不再需要关心货物的进出和检验，而只要把精力放在客户和供应商，而物流系统则要做到照单作业，从而达到提高效率的目的。 除此之外，在物流和商流的管理中， 还存在进一步分工的问题，如商流中的合同管理、开单管理、市场管理、客户管理、供应商管理等等。 物流中的生产作业管理、拣货管理、配送管理等等。 都还需要进一步的专业化分工。 这种专业化分工的结果，将极大地简化信息化建设的实施过程，提 高信息化实施的整体成功率。 C、 建立价值评价指标体系 洞察企业经营 企业价值评价指标体系如下图所示： 企业存在的最重要目的就是要获取利润，企业价值评价指标体系将帮助企业对所有的工作进行价值评价，以便于企业不仅仅追求高效率，而是要在获取效率的同时也要获取效益。 这是企业一切工作的衡量标准。 因此，应该把建立这个体系做为建立企业信息化的基础工作。 这个价值评价指标体系就是企业的财务系统。  第二步 贯彻规范 实现财务业务一体化管理 A、 以库存管理为核心 贯彻 GMP 于整个流程 GMP 的贯彻执行可分 为两个方面，其一为整个物流过程的控制，即从采购对 应收 应付报账中心 固定资产结算中心工资存货核算总账+ 现金管理资金管理项目管理 成本管理责任中心财务分析集团报表集团财务报表管理会计财务会计集团预算全面预算财务专家分析系统网上银行集团管理更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 供应商进货到销售对客户发货过程中的控制点设置。 显然，这个过程基本上是围绕库存管理来进行的，所以在进行库存管理实施的过程中要完成对 GMP 的贯彻。 其二为环境状态的记录管理和 GMP 标准文件的管理，这一部分可相对独立的用文件记录管理方式同时完成。 B、 实施销售分销和集中采购管理 实现财务业务一体化 对于由若干子公司构成制药企业集团来讲，集中采购无疑是大有益处的采购管 理方式，因此在完成了财务系统和库存管理系统之后可着手集中采购系统的实施， 此时，库存、采购和 财务构成了基本的财务业务一体化系统。 这意味着财务对采购 业务和仓库的进出可以实时地反映，随时可以对业务作出价值评价。 对全国各地的销售机构，实施销售分销管理，包括销售业务管理、分销资源规 划管理、分销渠道管理。 实现整体的财务业务一体化管理。 真正做到用价值评价指 标体系来衡量企业的销售业务工作。 完成企业的整体信息化经营管理系统。  第三步 完成生产管理系统 展望信息化整体扩展 A、 实施生产管理系统 实现全面计划与全面预算管理 建立产品 BOM，按照 MRPⅡ管理 模式提供的逻辑实施从生产计划到采购 订单和生 产订单的分解，完成生产能力平衡管理。 至此，在财务业务一体化的 支持下，可对企业进行全面计划管理和全面预算管理。 达到全程业务监控的目 的。 B、 探讨 OA、 HR、 CRM、 DSS 的实施 为电子商务的实行打下基础 以上工作已经完成了企业基本的信息化建设，随着网络化高速发展的态势， 企业势必将进一步通过建立企业门户，实现企业供应链的延续（至供应商），完 成 CRM（对企业客户）、 OA 和 HR（对企业职工）、 DSS（对企业决策者）。 这 些都是在基本信息化经营管理系统的基础上可考虑的扩展。 反之，在没有建成基 本的信息化 经营管理系统之前，以上应用将是无本之源。 3． 5 总体方案价值体现 3． 5． 1 符合企业管理改善的渐进性 通常制药企业在多年的经营管理过程中，已经形成了一套固有的管理模式，这种模式在 多年的实践中肯定是行之有效的，否则企业不可能发展到今天的规模。 但社会的进步也是日新月异的。 制药企业也将继续发展，而通过信息化改善管理是其必不可少的一步，这一过程一定是一个渐进的过程。 我们强调在总体设计的框架下，首先做好整个企业的数据标准化工更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 作，建立起企业的经营管理平台，有了这个基础就能保证在渐进过程中的各项管理职能分步实施，不造成 太多的企业内部冲突。 3． 5． 2 适 应企业在管理技术进步过程中的不稳定性 企业在改革的过程中，特别是在实施 ERP 的过程中，必然会发生一些机构的变动，同 时也伴随着一些业务流程的改变。 在我们设计的 ERP 构架中，已经考虑到了这个因素，我们以两种方式来适应企业的这种变化：其一为系统按照管理要素来设计，这些管理要素的组合是可以改变的，因为任何一个管理要素都与基本的数据基础是一致的，因此这些管理要素放在哪一个部门来执行并不会影响到系统结构的改变；其二为在管理要素中的流程是可以由用户来定义的，通过使用工作流和审批流技术， 各种单据走向和审批过程，都可以由用户根据机构改革后的权限，重新分配和定义。 3． 5． 3 体现了目标确定，过程可控的稳步实施策略 ERP 的实施目标，最终是使得企业达到集中管理和各项业务的可控性。 如果信息化建 设的进程按上述步骤进行，使得我们在 ERP 的每一步实施中都能够清楚地知道我们距离目 标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。 3． 5． 4 充分体现了 ERP 所要求的整体性 相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。 以往企业信息系统建设，最终都形成了信息孤 岛。 即按不同的管理职能设计不同的子系统的 结构，且每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进行 的交流也只是单向的。 这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和一个统一的软件技术 平台所造成的，在这种情况下，既便做了很好的总体设计，最终仍然会形成信息孤岛。 因为 没有共同的应用平台，也就没有完备的数据基础。 我们在总体方案中强调经营管理平台和技 术支持平台，就是为了从技术上保证分别实施各个管理职能也不会形成孤岛，从而保持了系 统的整体性。 3． 5． 5 实现了数据的可追溯性 只有实现了数 据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。 我们在方案中强调 物流和资金流的一致，业务和财务的一体化，就是为了保证数据的可追 溯 性。 例如：当财务 部感到某张凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况；当某部门费用超 预算的时候，可分析出其超预算的原因；当某药店发现所销售的制药企业药品有质量问题时， 可根据药品批次直接追查到该批次的检验报告、生产责任者、原料批次等，以最快的速度澄 清事实等等。 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 财务管理解决方案 4． 1 成本核算与管理解决方案 用友 ERP 系统提供一套完整而有效的全成本管理体系 ，支持企业为了降低成本费用的开支所进行的一系列预测、决策、计划、组织、核算、分析和控制工作，这系列工作共同构成完整的成本管理过程。 成本预测成本计划生产经营层（执行层）成本核算成本决策成本控制目标成本控制成本费用计划控制标准成本控制成本分析成本决策层分析评价层 在成本的计划与预测方面，是建立在企业生产历史据；以及预计的市场需求基础上的合理计划与预测； 成本决策则包括对企业目标成本、成本控制依据、以及降低成本措施的制定等；成本的核算与分析是对已经发生的实际成本进行合理分摊计算，以及成本变动情况的分析过程，是企业进行成本决策，采取相应措施的直接数据依据；成本控制活动将贯穿企业生产经营活 动的全过程。 4． 1． 1 存货核算管理 存货核算是成本核算与管理的基础，是从资金的角度管理存货的出入库业务。 其主要功能是核算存货入库成本、出库成本和结余成本，完成对采购的暂估业务的处理 (在采购中处理、存货自动记账，暂估处理支持下月初自动冲回和补差两种方式 )、存货成本的调整、材更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 料计划价格的调整、材料成本差异的计算分摊、提取存货跌价准备等，通过对存货成本的计算可以及时准确地将各类存货成本归集到各成本项目和成本对象上，为企业全面成本管理、成本分析提供可靠、及时的基础数据。 应用准备 应用配置 查询统计层 业务执行层1 ）库存资金占用计划2 ）A B C 成本　 分类3 ）单据编　 码规则4 、账薄查询3 、日常业务1 ）入库业务2 ）出库业务3 ）调整业务4 ）标准差　 异率1 ）录入期初单据2 ）录入期初差异3 ）期初记账4 ）账务处理出入库流水账存货明细账差异明细账存货总账计价辅助数据存货余额表委托代销明细账发出商品明细账入库汇总表出库汇总表差异分摊表收发存汇总表存货周转率分析库存资金占用分析入库成本分析A B C 成本分析1 ）月末 结账2 ）跌价 提取3 ）调整计价方式2 、期初数据5 、统计分析6 、期末处理1 、基础设置 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 4． 1． 2 生产成本管理 设计人员 财务人员 车间统计员 成本核算员 成本分析员制定物料清单编制工艺路线 制定各种标准费率标准成本计算查询各种费用归集完工在产费用统计各作业量消耗统计实际成本计算实际成本分析责任成本分析标准成本分析应用流程示意图及时反馈到管理决策者，进行调整和控制。 库存 材料费薪资 人工费固资 折旧费报账 其他总账 其他 应用流程说明 标准成本的制定： 首先由企业的设计部门的工艺员制定产品的物料清单（ BOM）以及工艺路线。 在物料清单中制定了对各种原料的消耗定额，在工艺路线中制定了在每个车间每个工艺路线上的各种作业量的标准消耗。 由财务人员根据费用预测，以及产量预测，制定各种费用的标准消耗率。 例如每人工工时多少人民币。 根据上述资料，结合各种物料的标准价格或者最新采购价格或者最新成本，计算出标准成本。 实际数据的统计： 财务人员负责按产品按车间进行各种直接费用和间接费用的归集。 车间统计员进行各种产量和作业量消耗的统计。 这种统计可以按一定的期间进行。 实际成本计算： 成本核算员根据上述资料，计算出不同产品或者不同批次产品的实际成本。 制造成本滚动计算过程： 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 通过成本基础设置搭建了成本管理的基础平台，成本计算所需的全部资料可以通过手工录入，也可以由其它系统转入，在此基础上可以进行实际成本计算。 成本计算根据初始设置的计算方法可以计算出产品的实际成本。 4． 1． 3 项目成本管理 用友 ERP 除了提供上述制造成本管理外，还提供项目成本管理功能。 项目成本针对企业价值链各环节所发生的成本和费用 ，按照某类成本对象进行归集核算和分析。 对于制造业来说，制造成本仅仅核算了其与生产过程相关的成本，但是在企业经营活动的各个环节都有成本费用的发生，在整个价值。