英赛华为技术公司经营管理调研分析报告(编辑修改稿)

英赛华为技术公司经营管理调研分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

我们在盖房子 我们在建设一个神圣的教堂 …… 在人类的活动中， 很少有象共同远景那样 具有强大的力量，使人难以抗拒、难以放弃 (Ｐ。 圣吉 )。 华为的 《 基本法 》 把华为人心底的呼唤明白的表达了出来。 正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。 建立华为共同远景： •“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业 ”。 但是，仅有共同远 景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景： •“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为 自己和家人的幸福 而不懈努力。 ” 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 理论升华 小中见大 华为 《 基本法 》 把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。 华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。 在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 网上 全员参与 报上 全员参与 会上 全员参与 华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励  《 华为人报 》 、 《 管理优化报 》 等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。 在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点 在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。 会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。 例如在 《 基本法 》 的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文。 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 对华为企业文化的评析 功能型 流程型 网络型 基于时间型  功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是组织和上下级关系，组织权威性和员工的专业技能。  流程型文化：其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。  网络型文化：其核心是敢冒险，捕捉机会。 它所关注的是市场的开拓和渗透。  基于时间型文化：其核心是市场反映速度，它所关注的是市场的需求变化，追求市场领先和最大的回报。 根据我们的调研，华为现在企业文化的类型是属于网络型的，它反映出企业家对市场机会的敏锐把握和强烈的风险意识。 而对于未来的企业文化，企业家所期望的是基于时间型的企业文化，如上所述，这种类型的企业文化强调的是产品在市场上有较大的市场占有率，公司在组织上保持对市场的灵敏反应，产品能够快速上市。 不难看出，在企业家的头脑中华为现在的文化与未来理想的文化是有差异的，这为华为企业文化的建设与优化指明了道路，在保持华为优秀企业文化精髓的同时，这就是从现在的网络型文化有组织地转向基于时间型的文化，这也是高科技企业在未来必须具备 的企业文化模式。 这一转变意味着在当前的华为文化中，要增加一些基于时间型和流程型的文化属性，在外部更加贴近市场和用户，在内部强化系统化和制度化，减少随意性。 对外部大环境的变化作出把握，充分地利用各种机会，控制风险因素，严格划分权限和责任，保持计划的严密性，保证工作程序的规范和达到预算目标。 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 华为公司人力资源管理 本报告将从如下四个角度对华为的人力资源管理进行阐述 …… 华为公司人力资源的基本情况 华为公司人力资源管理的策略 华为公司人力资源管理的目标及其支持要素 华为公司人力资源管理评价 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 华为人力资源的基本情况 研发人员占 40% 市场和服务人员占 35% 管理及其它人员占 15% 生产人员占 10% 华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历， 60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄 27岁。 从人 员结构看： 研发人员占 40%，市场营销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及其它人员占 15%，是典型的哑铃型结构 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 华为人力资源管理的策略 产品 机会 技术 人才 良性 循环 人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。 以机会牵引人才；以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环 因此，华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。 通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 华为人力资源管理目标及其支持要素 建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 选才 将中国最优秀的人才吸引到华为 用才 尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动 育才 辅导与培训，设计职业生涯 留才 价值评估与分配机制，激励机制 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 选 才 招聘目的 吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障 人才来源 招聘流程 灵活性 校园招聘 社会招聘 招聘计划 初审 面试 审批 试用 多岗位选择 多地点选择 生产 研发 中试 营销 管理 北京 上海 南京 深圳 华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 内部劳动力市场 找到了真正适合我的岗位。 员工调动申请 岗位调动 部门找到所需人才 部门人才需求登记 用 才 华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。 目前华为的内部流动率达15%。 华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 育才的方式 •培训 内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训 •交流合作，联合培养 与国内外著名研究机构进行交流与联合培养 •导师制 导师将经验传递给新员工 育 才 华为新员工 资深职业工作者 新员工引导培训 岗前培训 上岗培训 １级达标培训 ２级达标培训 ３级达标培训 ４级达标培训 ５级达标培训 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 员工的职业生涯设计 新员工 新员工 一级专业 二级专业 三级专业 四级专业 五级专业 项目经理 部门经理 总监 副总裁 总裁 华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。 两条线的各个阶梯可相互对应。 这样避免了大家都朝着官位上挤。 在专业线上１－３级比较容易获得，它们之间的差别不大，但 是从第３级到第４级比较困难，而且第４、５级与前３级的差别很大。 比如，只有４级以上才能进总体组 技术线 管理线 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 留 才 价值创造观 价值评价理念 激励机制 价值创造 劳动 知识 企业家 资本 华为奉行“知本主义”的价值创造观，明确华为的价值是劳动、知识、企业家和资本共同创造的 • 评价内容 • 评价依据和标准 • 评价结果 注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容 • 物质激励 • 精神激励 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 价值评价理念 评价内容 １、工作态度 ２、工作能力 ３、工作业绩 ４、管理能力 ５、个人适应性和潜能 评价依据标准 １、共同价值观 ——评价工作态度的依据 ２、挑战性目标与任务 ——评价工作成果的依据 ３、现有的能力和工作潜力 ——评价工作能力的依据 评价结果 １、杰出 ——占１０％－１５％ ２、良好 ——占４０％ ３、正常 ——占４０％－４５％ ４、需改进 ——占５％ 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 知识工作者的激励模型 员工 个体能力 有利的环境 被激励的能量 目的 知识交换 专业和个人成就 精神奖励 物质奖励 专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。 它激活和维持着个体的被激励状态。 有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体能力中被激励了的能量释放出来。 如果能够保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用，未经上海英赛公司书面许可，其他任何第三方不得擅自传阅、复制和应用 物质激励 — 华为员工的报酬体系 项目 做法 效果 让员工通过工作和培训，提高技术等级和职务。 并且稳定新员工的生活 奖金 奖金根据员工绩效考评的结果发，表现好的 6个月的工资，一般为 3个月工资，差的为一个工资 促使员工自觉地进行绩效改进 现股发放 /现金股利 根据评定结果确定的股数，以每股 1元价格购买公司股票。 持股者享受现金红利 让员工参与公司的成长，更有归属感与工作动力并长期持有。 员工持股是华为对员工最有激励作用的措施。 养老金 实行有差别的动态福利保险制度，养老金的分配依据工作态度的考评结果 为员工的将来提供保障，使员工能安心工作 工资 按照技术等级和职务确定工资额，共分 5级 英赛管理咨询 Insight Consultants 本报告仅供美的集团内部使用。