聚民街电子商务平台营销管理与执行力培训课件(编辑修改稿)

聚民街电子商务平台营销管理与执行力培训课件(编辑修改稿)内容摘要：

 第二步：  第三步：  第四步：  第五步：  … … 我们到客户那里去，如何促成 (“搞掂” )。  要回答的问题： 1) 在什么状况下，决定去。 2) 去的成员是谁。 3) 去，做什么。 4) 去，带什么。 5) 去后，怎么做。  第一步：  第二步：  第三步：  第四步：  第五步：  … …  充分展示  可视化证据  关注过程、细节，流程  配合手段  专家专人  把每个机会做实，往往需要三个方面的力量：产品 /服务的力量 +营销人员的力量 +公司的力量  常犯错误：太过于依赖产品 /服务或营销人员，而不利用公司的力量  不同产品 /服务，销售中的不同环节对三者的要求呈现不同 产品 /服务 个 人 企业 1 华为 高新技术 自我开发 专利产品 高素质 系统培训 专业分工 五个手段 参观公司 样板工程 现场会 技术交流 经营管理研讨  信息再多，如果我们不能把每个机会变现，企业就会产生空转，也就缺乏实实在在的业务。 2\3做好 —— 客户满意  一个故事：长沙擦鞋与宜昌擦鞋  常存在以下问题： 阶段性合作后就停止 不再买我们的产品 终止合作 在合作中也不说好 向别人说坏话  开发新顾客的成本是留住老顾客成本的 5倍，一个不满意的顾客可影响 11个人， 每个被影响的人又可以影响 5个人， 不满意的服务最终将丧失 67个顾客  只有做好才能使业务变现  如何使“做好”成为业务的再生 关系利益 过程利益 物质利益 产品带来 营销人员、组织带来 品牌、组织带来 如何做好 — 顾客三维利益 案例：从客户经济系统着手  湖南科力远高技术有限公司是中国一家实力强大的电池供应商 ，技术在业内处于领先地位 ， 其客户多为电动工具 、 玩具 、 草坪灯等类型生产企业。 虽然说科力远为客户提供的电池是合格产品 ，但是客户还是要对其提供的产品以及其它电池供应商提供的产品进行检测和把关 ， 而这些客户对如何检测电池以及配备哪些检测设备并不是行家里手。 科力远一方面为客户提供成套电池检测设备 ， 另一方面 ， 对客户进行培训指导 ， 直致其掌握检测技术。 在短短的三年时间里 ， 科力远在与客户合作的过程中 ， 就是这样本着让 “ 客户终身收益 ” 的理念 ， 实质性地帮助客户解决具体问题 ，使客户掌握相对自身来说很难的技能和技术 ， 使专业技能得以提升 ， 超越价格战 ， 在业内创建了持久的竞争优势。 案例：中国人自己的可乐  说起非常可乐 ， 我们立即想到 “ 中国人自己的可乐 ” 这句话。 非常可乐之所以取得巨大成功 ， 在中国的销售量超过可口可乐 ， 一个很重要的原因就是非常可乐通过 “ 自己的 ” 与每个客户和消费者建立了 “ 关系 ” ， 把每个中国人爱国 、 自强自立以及不甘落后的民族情结激发出来。 “ 自己的是优先要买的 ” ， “ 自己的就是最好的 ” ， “ 自己的不好也没关系 ” ， 客户和消费者一旦建立这种消费理念 ， 企业的市场表现肯定是所向披靡。 客户总价值 = 产品 /服务价值 +营销人员带来的附加值+组织带来的附加值 业务模式设计原则  手段最有效原则（如华为、保险的人员拜访最有效）  资源集中，使这个手段发挥的淋漓尽致（人员数量多、并充分培训提高质量）  运行  优化  系统无薄弱环节  业务模式管理就是阶段性地解决业务模式中的主导问题。 现场业务模式设计与问题解答。  哪里不满意。  最大疑问和困惑。  感觉哪里有问题。  哪里没做好的检测 第三部分、营销战略与组织管理 1. 战略管理 2. 组织管理 战略管理  与湖南科力元高总对话  刘：高总，科力元的竞争对手是谁。  高：比亚迪、环宇，那多了，我也不知道有多少企业。  刘：比亚迪 20xx年销售额有多少。  高： 30多亿。  刘：科力元 20xx年销售额有多少。  高： 6000多万。  刘：目前企业在行业中是一个什么定位。  高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。  刘：企业打算怎么做。  高：我们现在是做全国市场， 20xx年我们计划做国际市场，目标是 1000万美元。  刘：怎么实现。  高： 企业在战略管理中常常存在的问题 1. 战略缺失 2. 不知道谁是竞争对手 3. 把本行业企业所有的企业都是竞争对手 4. 面向消费者，而未面向竞争 5. 面向竞争，而未面向消费者 6. 缺乏定位 7. 未建立自身优势 没有航向的船永远达到不了彼岸 蛙哈哈农村包围城市战略  1987年杭州一校办企业  走农村包围城市道路  年销售额 62亿元，年创利税 13亿元，全国同行第一  营销人员 20xx余人  在一个区域只选择一家批发商，一批只卖给二批，二批只卖三批和零售店  平均 30平方公里有一个一级经销商，平均 5万人口有一个二级批发商 朗科小鱼战略  成立于 1999年 5月。 公司开业的时候只有两个人，邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘 —— 朗科优盘。 在经过短短五年的发展，已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，20xx年营业额达到数 ， 20xx年公司的营业额又增长到 5亿；其市场占有率也超过了 50%。 朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。 朗科成为中国本土 IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。 第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商； 第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。 春兰、步步高一体化战略 苏宁一体化战略  苏宁电器集团始创于 1990年， 10年前，苏宁还只是一家名不见经传的小企业，当时依靠走专业化道路，全力以赴把空调作为公司的专营品种，压缩经营的品牌，集中资金在少数品种上做大做强，从事空调经营三年后，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，并使南京成为全国空调流通的集散中心。 为合理配置企业资源，规避市场不稳定因素，集团又把发展的目光指向江苏和全国市场，指向综合电器经营和多元化产业延伸。 苏宁电器集团制定了以电器流通为主业的产业多元化经营发展战略： 现已成为全国最大的电器流通企业之一，苏宁先后在江苏、上海、北京、广州、杭州、合肥、西安、武汉及省内主要城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业 200多家，建立了遍布全国 24个省、市的 4000多家分销客户网络，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。 宁波贝发：国际化战略十年登上中国制笔之巅  从 1993年接过父亲手中一个 30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔出口市场的 %，以年产销 15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的 3倍多，邱智铭带领贝发用 10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码 20年才能取得的成就。  20xx年贝发完成产销量 ，比上年递增 %；实现销售 ，比上年递增 52%；实现利润约 4450万元，。