组织设计咨询指导手册顾问专业技能培训系列(编辑修改稿)

组织设计咨询指导手册顾问专业技能培训系列(编辑修改稿)内容摘要：

命周期 组织战略 价值定位 核心竞争能力 关键成功因素 决定因素 制约因素 组织结构特征 组织设计的权变因素分析 29 机密文件，妥善保管 汽销业务特点 组织要求 汽销业务特点对组织的要求 • 现金流是保证 • 受国家政策、厂商政策影响较大 • 市场竞争激烈 • 汽车产业利润向下游转移，服务创造利润 • 资金统筹管理、成本控制 • 品牌导向的组织形式 • 以营销为核心的组织系统 • 支持部门与业务部门协同作战 关键成功因素 • 高效的资源整合能力 • 政府关系、厂商关系维护 • 超强的营销能力 • 高品质的专业服务 • 高素质运营团队和管理团队 不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大 举 例 组织设计的战略性决定因素 30 机密文件，妥善保管 战略举措  加强核心业务 关键成功要素  精益生产  达到国际标准的质量管理  有竞争力的采购成本  有效的客户获取及客户管理  有效的配送及存货管理 组织要素  高效、精简的生产机构及制造流程  一流的质量管理体系  有规模的采购  营销能力，特别是国际市场开发能力  合格的物流管理体系  加强品牌终端产品业务  加强终端产品开发  迅速加强品牌营销与销售能力  良好的服务，物流及货款管理  成功的市场营销能力  高效的销售网络及销售队伍  相应的组织支持  加强网络产品与服务业务  加强网络产品的研发  发展与建立稳定的客户关系  加强产品与服务业务之间的协调配合  以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力  产品之间以及产品与服务之间的协调 组织设计的战略性决定因素 企业战略对组织结构的要求 举 例 31 机密文件，妥善保管  利于现有核心业务的增长和竞争力增强  保证新业务能够获得足够的重视和资源  各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌  为各产品 /服务建立明确的客户导向  建立更加专业化的销售队伍和服务队伍  使得业务群对其资源有更好的控制和管理  集中控制与管理为各业务群所共享的资源  增强管理效率，并且减少对相互协调的要求  能够清晰地衡量各个产品 /服务的业绩  部门设置清晰、精简 业务扩展 客户导向 资源利用 管理效率 具体要求 组织设计的指导原则 举 例 32 www.taihe.com. 机密文件，妥善保管 组织重新 /优化设计的方法 33 机密文件，妥善保管 外部环境分析 内部分析 Ｓ Ｗ Ｏ Ｔ 关键 成功 要素 竞争 策略 1. 发展战略规划 集团 管理 模式 2. 组织管理模式 法人 治理 结构 完善 总体 管控 要求 财务管控 ＨＲ管控 业务管控 组织职能 部门职责 职位设置 组织 架构 设计 4. 组织架构设计 需解决的组织问题 综合分析可供 选择的组织架构 薪酬 管理 4. 人力资源体系 ＨＲ 战略 职位 管理 业绩 管理 ＨＲ 规划 培训 与发 展 吸引 激励 保留 价值链关键 流程分析 管控流程分析 业务 流程 描述 业务 流程 优化 3. 业务流程再造 （集团）企业管理系统框架 34 机密文件，妥善保管 业务流程本身的调整优化 组织环境及行业分析 部门和岗位职责的调整 建立合理的考核激励机制 包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。 对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。 进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以 “ 顾客 ” 为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。 考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。 基于流程的组织结构设计 组织结构设计按照价值链 /主导业务流程进行 价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。 企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。 根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。 35 机密文件，妥善保管 流程中相近似的经营管理活动构成部门 前期规划 设计 施工 销售 售后服务 前期部 设计部 工程部 销售部 物业管理公司 行政部 财务部 人力资源部 计划预算部 招标采购 举 例 36 机密文件，妥善保管 输入 主要工作 方法与工具 输出 说明 业务活动 主要业务流程 企业价值链 分析企业的业务组合和价值链，确定业务活动中的主要流程 进行一级、二级和三级职能的分解 • 研讨会 • 价值链分析 • 参考行业信息 • 职能分解报告 • 本项工作可与组织架构设计同时进行 目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。 职能分解 37 机密文件，妥善保管 企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。 因此，职能设计是企业组织设计的第一步。 它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 关键职能设计 职能分解 基本职能设计 • 本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。 • 根据企业的战略目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须置于企业中心地位的职能。 • 将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。 职能分解 38 机密文件，妥善保管 无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能 基本职能设计 的主要影响因素 • 行业特点： 是否有必要增加新的基本职能。 如石化业的环保职能； 是否有必要细化某些基本职能。 如钢铁业内的动力部细化为电、气、风； 是否有必要简化某些基本职能。 如电力业中的电价管理并入财务部； 是否有必要强化某些基本职能。 如药厂销售部增加医院销售组。 •企业技术特点： 技术水平的提高将引起基本职能的细化； 技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同。 •外部环境特点 是否应加强对外联系的基本职能。 如公关职能。 是否应充实现有各项基本职能的业务内容。 如销售部负责信息反馈。 职能分解 39 机密文件，妥善保管 企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同 .关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用 关键职能设计 • 关键职能设计标准： 为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行。 什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存。 什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动。 各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料， 而关键职能则是其中承担支柱作用的部件 美国管理专家德鲁克 职能分解 40 机密文件，妥善保管 职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动 职能分解 • 目的： 将各项职能具体化，使之能够执行和落实； 为后续的其他组织设计工作提供条件。 • 基本要求： 业务活动的独立性； 业务活动的可操作性； 避免重复和脱节。 • 方法： “逐级分解 ”。 如： 一级职能：生产管理 二级职能： 生产计划； 日常生产指挥； 生产控制。 三级职能： 1/编制年度计划； 1/编制月度计划； 1/编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。 2/生产调度； 2/生产作业统计； 2/合同分类与履约率分析。 3/在制品月盘点； 3/安全检查。 职能分解 41 机密文件，妥善保管 输入 主要工作 方法与工具 输出 说明 战略对组织的要求 组织设计目标和原则 领导意图 进行管理模式的选择 主要管控要求明晰 确定层级间的权力划分 确定层级间的核心职能定位 • 访谈 • 研讨会 • 组织控制的可选模式 组织权力划分 组织职能划分 • 组织管控包括组织。