艾博管理咨询：财务分析模型2(编辑修改稿)内容摘要：
3. 存在的有效条件 – 企业处于稳定状态 – 首席执行官掌握一定权利 – 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 – 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用 – 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门 – 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利 – 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见 （二）自下而上的增量模式 1. 战略权衡需要所有职能部门参与 2. 各部门将自身利益作为评价各决策标准 – 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现 – 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心 一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为 当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加 渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代 （三）两种战略模式的比较 分析型的自上而下命令式 增量的自下而上参与式 少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心 战略变化基于承诺的计划结果 团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向 变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进 1. 战略制定方法的比较 2. 战略基本特征的比较 自上而下的结构 命令导向 自下而上增量和机会主义 变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁 竞争者中心 高层管理者的观念盛行 严密计划与控制 小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应 接近客户 通过孕育支持合作，获胜者的观念流行 灵活性和适应性 （一）两种方法的有机。阅读剩余 0%
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