员工发展指导手册

员工发展指导手册内容摘要：

一种技巧，可以考虑以下的模式 情况 目前的行为 可选择的方式 与上级共同工作时。 变得犹豫、试探，不令人信服。  更充分的准备。  估计可能的反应。  多用你可以事先准备的事实讲话。  谈话时做好摘要，一旦情况不好可以迅速 的回忆起关键点。 与咄咄逼人或有敌意的人共同工作时。 变得消极和妥协。  当面点明对方的敌意。  坦率的表达你的不舒服感。  提问直截了当。  反复一两句提纲挈领的话，把自己带回讨论的问题上。 与要求太多的人打交道时。 默认或让步。  当面明确他人的要求和期望。  放慢谈话的步调，给自己时间考虑如何应对。  学会说“不”，给出底线。 24 注意以下方面：  说服能力大多数人都学的很慢。  无论以何种方式坚持自己的观点对于保卫自己的观点说服他人是很重要的。  只有坚持不懈都才能够有较快进步，最终做到有效的沟通。  为某一困难 的局面作准备时应专门演练两至三种方法看哪种对自己最合适。 参考本手册中的相关部分：  自信  发展导向  决策能力 你进步了吗。 对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的说服力是否提高了。  针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。  对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。  经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。  每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。  纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促 你有意识的提高。  认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。 25 第三节 应变能力 行为指标 以下是良好的应变能力的技巧： 以下是不好的应变能力的行为：  管理变化的过程以保持运作效率。  害怕变化。  形成统一的理念。  未充分估计变化的影响  统一对目标的认识。  未将要发生的变化告诉大家。  准确的估计团队是否做好了变化的准备。  抗拒变化的发生，无论是消极或者 积极的变化。  为新的项目做好铺垫。  不愿意投入精力应付变化  为变化的原因作出解释。  未能充分利用所需要的资源。  根据参与和投入的程度调整策略。  未能引导变化的过程。  未考虑变化的原因，结果造成 更频繁的变化。 如何提高 在工作实践中提高你的应变能力是十分重要也是十分有效的。 希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的应变能力提高。 积极的引导变化的过程 为变化的过程做好计划  应预计到是否需要变化，而非事后应付变化。  分析变化的实质而不要仅仅见招拆招。  能够对变化后的情况有清晰的勾勒以便得到高层的支持。  公开与员工讨论变化的可能性，给员工充足的时间接受变化。  让那些最可能受到影响的人有机会参加变化的 计划和执行，以便把对变化的抗拒减至最小。 26  明确你所拥有的信息、资源和支持力量，将这些资源做好储备。  与那些掌握关键资源或者执行计划时可能会需要的人搞好关系。  在不必要的情况下不要强迫他人。  一旦某程序或技术发生了变化，相关的子系统必须相应变化。  欢迎不同意见，因为这些意见中包含有获得最终成功的重要信息。 遵照以下建议执行变化会更加容易：  判断确定组织中的哪一部分最容易接受变化。  考虑在那些员工最不满意的部分进行变化。  进行第一轮变动时不要选择相互有关的部门进行，以免“多米诺效应”。 上选是那些独立的部门，即 使搞不好也不会给整个公司带来震荡。  以“试验”的旗号开始变化以赢得接受。  从调整收入体系开始变化以博取合作。 估计到并应对共同的担心，比如：  从确定到不确定，从熟悉到不熟悉的转变。  亲眼看着他们建设的公司发生激烈的变动。  人们所熟悉的过去变成了充满不确定因素的未来。  可能会失去稳定的工作或收入。  失去控制力、地位或影响力。 执行变化时应预见到会有反应  要预见到强烈的回到老轨道上的倾向。 除非变化受到欢迎，否则坚持回到老轨道的倾向会拖变化的后腿。  关注组织中无法预期的反面影响。  准备好解决你所预料不到的后果。  制订尝试性的计划，在执行的中期随时根据反馈对计划进行微调。  密切关注个人的变化，必要时采取相关措施。 27 当变化发生在你身上时应仔细对问题进行分析  分析公司或本部门目前的竞争地位，弄清楚变化是否由当前的或未来的竞争引起的。  分析确定计划中的转变与外部问题的关系。  从那些对变化的原因有较深入理解的部门收集信息，即使你不喜欢你听到的，不要争吵，注意倾听他人意见。  对执行变化所需要的技能事先做好估计。  灵活应变，不要让担心或者不确定性削弱自己的力量。  保持开放的头脑，随时学习新的技能。 参考本手册中的相关 部分：  建立期望  计划和组织  激励 你进步了吗。 对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的应变能力能力是否提高了。  针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。  对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。  经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。  每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。  纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的活动，以督促你有意识的提高。  认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你 来年的绩效提高。 28 第四节 影响能力 行为指标 以下是有好的影响能力的行为： 以下是不具有好的影响能力的行为：  能提出有利的依据支持自己的立场。  未能选择适当的时机与他人讨论问题。  能够说服别人对新的选择感兴趣。  说的比做的多。  表述新想法时多用有说服力的词句。  拒绝改变自己的立场。  用自己的热情激发他人的兴趣。  依靠权威去影响别人。  尽量统一思想以赢得大家对行动的热忱支持。  操纵他人。  难以维持自己的信誉。  与上层管理人员一起时要显得镇定自若。  与上层管理人员一起时显得优柔寡断。 如 何提高 在工作实践中提高你的影响能力是十分重要也是十分有效的。 希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。 培养沟通能力，包括口头和书面，作为一种影响他人的技巧  多花点时间考虑你要表达什么意思，你想施加怎样的影响。  在与难缠的人打交道前，预先演练一次。  听听对你演讲的清楚性、简洁性和完整性的意见，选择一个熟悉听众的人来提意见。  了解你的听众，选用合适的方法。 建立信任  判断你的听众是否已经对你或你的产品有了信心。  要明白很少有人能够很快建立新的关系并且迅速施加影响。 29  要明白他人信任你的前提是诚恳、诚实 和真挚。  要在双方间建立信任需要时间。  在别人准备好之前不要强迫他接受你并信任你。 了解谁是决策者  那些有特殊能力的人是值得尊重和有影响力的。  那些有权力奖励别人的人。  那些有专门的知识和洞察力的人。  那些在组织结构中有明确地位的人。  那些与决策者有关系的人。 了解什么能力对你有用  锲而不舍的坚持自己的想法。  回答别人的提问时的综合分析能力。  对那些怀疑或挑剔你的人要有决心并坚持不懈。 培养重要的影响能力  准确的理解他人的需求。  多提问以弄清楚他人的感想。  真诚的表示你愿意帮助解决问题。  能够预见到对 你的观点的反对并能当众的化解。  表示可以让步。  与他人交流时应该真诚坦率。 通过与其他经理建立联盟从组织的层面上施加影响  寻找帮助他人的机会。  通过你的名气建立一些关系，但不要与每个人都拉关系。  鼓励你的手下在公司内部建立网络。  鼓励你的手下参加多职能小组。  允许你的手下多参加公司组织的活动。 30 预见到反对意见并为此做好准备  能够接受有道理的反对意见并提供令人放心的回答。  能够客观地提供必要的事实和数据。  有些同样的问题可能在不同的时间不同的场合多次提出，要明白这些就是最容易出现的问题。  最初不要试图给出 每一个可能的细节，估计可能遇到的问题，准备好更加详细的解释。  你认为你的观点中的闪光点不一定别人认为有价值，要能够接受这一点。 认识到那些可能令你失败的因素  有些无法预见的行为可能令别人怀疑你的可靠及准确。  缺乏对他人的尊重和考虑。  由于社交技巧差而令沟通无效。  不够灵活或自己不愿让步。  期望的远远超过你愿意给的。 确保你提供的信息的精确，考虑以下方面：  遗漏了什么数据。  没有参考什么资源。  有什么可能需要进一步调查。  有什么假设没有检验过。 换一个角度看问题  考虑一下你的角度和同你谈话的人的角度有什 么不同。  在弄清楚问题之前要谨慎，不要急于提供解决方案。  可以提供试探性的解决方案，用这个办法来看看你是否准确的理解了他人的需要和计划。  当气氛紧张时要注意倾听别人试图表达的想法。 通过你的影响力满足他人以下要求：  安全感－通过帮助别人更好的完成工作来达到。  为社会接受－通过让他人加入到你的计划中来达到。 31  自尊－给别人真诚的赞扬和承认。  独立－控制力不要太强。  成就感－提供成长和发展的机会。 避免常见的错误  从一些明显不合理或者不现实的角度过分强调某些观点。  忽视反面意见或批评，认为这些意见是不相关或不 重要。  对别人早已知道的事实做假设。  公开或私下对他人的意见表示不屑。 参考本手册中的相关部分：  口头沟通  倾听  说服力 你进步了吗。 对照下面的提示，看看经过你的学习和实践，你的影响力是否提高了。  针对你已经努力提高的目标，征询你认为恰当的人的意见，不断的回顾和检讨这些方面。  对照前面列出的“行为指标”，每周自我评估一次，直到满意为止。  经常询问你信赖的同事或上司，让他们评论你努力的效果。  每月对照“如何提高”，在已经提高的方面标注加号，仍不满意处标注减号。  纪录那些你志愿从事旨在提高某方面技能的 活动，以督促你有意识的提高。  认真反思上级在年度考评的评价和你们的面谈，切实指导你来年的绩效提高。 32 第三章 领导 第一节 评估 行为指标 以下是好的评估技巧： 以下是不好的评估方式：  用好公司的评估工具。  根据道听途说或不全面的信息下判断。  能够准确的判断员工的能力。  对员工的能力的评价不准确，低估或高估。  对有问题的地方寻找潜在原因。  对他人的表现要求不严格。  欢迎个人间的差异。  结论作出的太快。  不要简单的理解他人的行为。  观察他人的表现，找出那些需要改进或可以强化的地方。  不要让那些临 时性的问题过分影响判断。  评价他人时应抛开个人偏好和偏见。  让员工感到是专门收集一些不利于 员工的信息。  不注意个人的细节。  不注意了解他人对员工的看法。  评估的标准与评估目标不相符。 如何提高 在工作实践中提高你的评估能力是十分重要也是十分有效的。 希望本节给出的具体提示和作法，有助于你的提高。 要学会综合地分析潜藏在员工绩效之下的问题，分析原因寻找根源，考虑以下几个关键方面：  是否存在能力的问题。  是否是知识的问题。 33  是否对期望的理解不够。  是否激励不足。  是否是工作环境的问题。  有障碍。  资源有限。  不确定性。  未处理好轻重缓急。 提高你的招聘技巧  充分利用公司的面试工具。  相信自己的直觉。  学习其他有经验的经理或者人力资源部门的人是怎样面试的。  提高优秀方法培养面试技巧以便更好的感觉候选人的能力和潜质。  参加关于面试的培训。  向优秀的面试官学习。  6－ 12 个月后对比你的实际表现和你所学到的，找出差距，继续努力。 以下方面可以指导你评估的准确性  运用绩效管理体系。  确保你的评估标准清楚明白。  定期评估。  从各方面收集评估所需信息。  检查自己是否有偏见。  不要让。