试论评价中心技术在招聘中的应用毕业论文

试论评价中心技术在招聘中的应用毕业论文内容摘要：

角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者扮演一个特定的管 理角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。 它是一项参与性的活动，具有较高的灵活性。 角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。 管理游戏又称管理竞赛。 是指几组管理人员利用计算机来模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争的一种开发方法。 在管理竞赛中，将受 训者分为 5 个 — 6 个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。 每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。 每个公司对其它公司的决策情况不能看到。 案例分析法，又称个案研究。 是指把实际工作中出现的问题作为案例，交给应聘人员 研究分析， 观察他们 的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力的方法。 在管理游戏的活动中，测评对象被分组以完成某种“实际任务”，小组成员各被分配一定的工作，必须合作才能较好地完成整个任务，测评师根据每个测评对象在小组中的表现对其某些能力和素质 指标进行评价。 二、评价中心技术在企业中的运用现状及问题 （一）我国现评价中心技术的应用现状 在组织战略发展中的应用 从战略人力资源管理的角度来看，评价中心应该是人力资源管理工作的战略基础，战略性人力资源管理就是获得员工的最适宜绩效。 这种最适宜绩效的表达是建立在组织价值观上的。 在将企业愿景和价值转化为现实的所有成分中，最重要的是拥有具有胜任力的经理。 评价中心的核心技术是情景模拟测试，即将候选人放入模拟的管理情景或工作情景中，要求他完成特定的工作。 根据 工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对其个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配 ， 确保人员达到最佳工作绩效。 因此，评价中心 现在各企业中基本用于 人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估 等。 总体来说， 评价中心技术 自传入中国以来，评价和发展中心的建立为企业和组织带来了一系列发展优势并提升竞争力。 但是这一技术在应用上耗资较大，成本较高，对使用技术的人员要求也较高，企业接受度和采用评价中心技术的一定条件限制（包括能够提供专业服务的评价中心机构和从业者），使之仍然不能广泛使用，仅在很少数的一些跨国企业和 大型国企和民企集团中使用。 导致了目前大多数人力资源从业者对其还不是很了解。 在我国基本 还都是用于中高层领导的选拔上。 （二）应用评价中心技术遇到的具体问题 评价中心技术来源于西方， 很多理论性的内容都是从原文翻译过来的，在内容上很多都是一些概述性或操作性的内容，真正关于理论研究的内容却很少。 基本上是简单模仿西方发达国家已有的成果，缺少自己的理论研究。 因为研究的不够深入 而 导致了一些 具体测评方法的推广和应用。 这在很大程度上 影响 了我国 企业 在此项测评技术上的 应用 ，也阻碍了评价中心事业的 进一步拓展。 作为一种新型的技术，其成本高，持续时间长，短期内看不出来明显的效果。 而且在国内评价中心技术的理论研究也相对较为滞后，所以一般并不受重视。 对 其投入也不是很大。 因为没有受到足够的重视，所以对相应人员的培训就没有到位。 然而这一技术 要求施测者具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能。 我国目前虽然 也有一大批优秀的人才测评专家，但从总体看， 测评人员 的整体素质不高。 一般 发达地区使用此项测评技术已经逐渐规范，相关专业 测评 人员队伍也在不断壮大， 中西部地区 也才 刚开始尝试 ，总体来说水平还有待于进一步提高。 构建胜任力模型发布招聘信息 收集人员信息确定候选人确定人选评价中心技术具体甄选 评价中心技术在使用时对人员的要求和对资料的设计上要求都很高，而且在使用时一般都要 涉及 到很多种技术， 但现实中，受到成本、时间、技术能力等多种因素制约，往往单用 一种技术。 另外对操作人员的培训和对这一技术的构建都要花费相当长的时间，耗资耗时。 所以评价中心技术综合应用受到制约。 （三 ）现代企业人员招聘中存在的问题 ，人员招聘没有规划 目前很多企业在招聘之前没有结合企业的发展规划做出合理的人力资源规划。 这样在招聘过程中就对本身需求的岗位没有充分认识，对所需的人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等没有合理的规划，造成选人时的盲目。 致使员工队伍难稳定，人才流失率加大。 ， 安排不合理，缺乏必要的测试 一般在企业人员招聘时需要对其知识、能力和品德等方面进行测评，然而实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，然而面谈法很难全面的了解应聘者。 事先上有事企业也未准备好科学系统的面试题目，只是把应聘者的形象、气质作为招聘的关 键点，甚至凭感觉进行取舍，这样很难保证招聘的效果。 素质的考察 不正确 在部分企业中因为招聘手段和技术的单一，加上招聘人员的素质不够，致使在招聘中对人员素质的考察上认识不正确。 很多企业在人员素质上注重专业和学历，而不注重人才的素质；注重工作经验，而不注重人才的成长。 在某种意义上招聘人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。 但是现绝大部分企业的招聘人员在沟通技巧以及礼仪方面都没有经过专业的培训，对企业的了解也不够，所展现出来的形象并不能代表企业。 然而很多应聘者会根据招 聘人员的表现和素质来评判一个组织，这样就影响了企业招聘的质量。 三、应用评价中心技术的 具体操作 及应用绩效 （一）评价中心技术的具体应用操作 （ 1） 评价中心技术在人力资源甄选中的逻辑位置 从上述图表中可以发现：第一 ,评价中心技术应用于人力资源甄选的全过程 ，它在其中起着重要的作用。 第二 ,评价中心技术受制于胜任力模型 ,并处在胜任力模型与甄选过程之间 ,起到桥梁与纽带的作 （ 2）胜任力模型对评价中心技术的重要意义 招聘的核心是要解决人与岗位之间的动态匹配问题，传统的方法基本都是基于职位的分析， 但是现社会经济的发展，必须对人的内在素质，包括知识、 技能、行为、内驱力等因素与绩效之间的关系进行研究。 这就要依赖于胜任力模型理论。 胜任力是指工作中员工的价值观、动机、个性或态度、技能和知识等关键行为特征。 它包含三个重要方面：与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效；动态特征，与任务相联系；区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。 胜任力模型就是 可以定义为对员工的核心能力进行不同层次的定义及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 （ 3）胜任力模型的构建 首先要定义绩效标准。 这要以 公司的总体发展战略为导向，以职位的客观要求为依据，要充分考虑到人才对企业文化的适应性。 绩效标准的定义是指要提炼出鉴别优秀与一般员工的标准，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特征进行讨论。 其次是收集数据信息。 这一阶段的主要任务是要通过收集的数据大致确认出胜任力的主要模块和指标的构成。 最后是数据的整理及模型的构建。 这一阶段的主要任务就是提炼胜任力行为特征并构建测评的指标体系。 （ 1）评价中心技术工具的设计 评价中心技术的应用最大的特点就是通过情景模拟的形式 客观形象地展现一个人的特征，能更为全面地了解应聘者的各方面素质。 所以在应用这一技术之前需要设计好模拟的情景。 另外我。