空调设备有限公司整体发展战略诊断(编辑修改稿)

空调设备有限公司整体发展战略诊断(编辑修改稿)内容摘要：

战略优势 战略劣势 华凌 公 司 竞 争 位 置 市 场 吸 引 力 优势 劣势 强 弱  相对于其他竞争对手，华 凌整体竞争力较弱 – 公司规模 – 技术实力 – 市场营销能力 – 人力资源 市场吸引力 – 用户需求 – 供应能力 – 竞争程度 – 市场环境压力 评 论 P w C23 同行业最优比较，华凌在研究开发，市场营销，渠道建设及服务方面仍需加强 采 购 制 造 技 术 市场营销 分销渠道 服 务 • 行业最优：从世界范围领先者进口先进技术 • 华凌：引进三菱技术 • 行业最优：关键部件外包给领先供应商 • 华凌：相同 • 行业最优：先进的生产线，规模生产 • 华凌：先进生产线，最大产量达 100万台 • 行业最优：全国性品牌，大量广告及宣传及强市场研究 • 华凌：相对较少的广告及促销，缺乏营销策略 • 行业最优：进入全国各类分销渠道，价格和利润良好 控制，抓紧终端渠道 • 华凌：仍为区域品牌，多数依靠分销商销售，销售力量薄弱 • 行业最优：通过以用户为中心的服务模式，全面控制用 户及服务；成为关键性差异化策略 • 华凌：完成售后服务及收集反馈的基本功能 最优 优良 较差 华凌 格力 科龙 海尔 美的 春兰 科龙 海尔 美的 华凌 春兰 科龙 海尔 美的 华凌 春兰 海尔 美的 海尔 科龙 春兰 科龙 美的 春兰 华凌 华凌 华凌 美的 海尔 科龙 春兰 资料来源： PwC调查分析 P w C24 对于国内细分市场的选择，华凌将面临如何定位广东地区之外市场的问题 市场定位讨论 国内细分市场 华凌国内细分市场 选择之一：巩固和挖潜广东市场，其他市场重点推进 问题之一：广东地区市场增长潜力。 是否足以支持整体 目标的实现。 问题之二 : 重点地区市场增长潜力。 是否足以支持整体 目标的实现。 选择之二：巩固和挖潜广东市场 ,，面向全国的市场推进策略 问题之一：公司是否有足够资源投入以支持其他市场发 展。 (销售网络建设，品牌推广，售后服务 ) 问题之二：有无全国市场整体推广策略及行动计划。 问题之三：现有销售队伍能力是否适应发展的要求。 P w C25 对于国内 OEM市场，如何看待 OEM在华凌空调发展中的作用和影响需要明确的定位 市场定位讨论 国内 OEM市场 作 用 弥补生产能力的闲置，补偿部分生产变动成本 体现产品质量实力 生产组织及原料供应较为方便和有效 节省部分销售及市场推广费用 影 响 华凌为同属广东地区的格兰仕，TCL， 康佳作 OEM， 其产品投放市场后，由于价格较低，对华凌广东本地市场可能造成冲击 TCL自己生产线已经投产；格兰仕生产线已试生产，近几年内 OEM需求不大。 影响华凌全国性品牌的建立。 P w C26 中国空调业正逐步成为世界空调生产和供应基地，为国内空调企业进军海外市场提供了机遇 1998 1999 20xx 119 202 347 71% 中国空调出口增长状况 38% 62% •中国空调产量已经占世界产量的 1/3，并且生产质量和技术水平已达到国际先进水平，同时生产成本低于 发达国家和东南亚国家，无可置疑成为世界空调生产和供应基地。 •发达国家空调企业将制造中心不断向亚洲转移。 20xx年 资料来源： PwC调查分析 P w C27 业界国际业务的竞争现状 (格力、美的 ) 格力 在巴西成立销售公司。 开发巴西市场和格力的野心有关，因为巴西气候与中国相反。 因此中国空调销售淡季正是巴西空调销售旺季。 如果巴西市场发展后，格力正可以在全球形成两个旺季。 目前格力已在巴西销售 1万台空调，明年目标 2万台，计划在五年内达 20万台，由于巴西没有与格力抗衡的空调公司，因此有巴西经销商认为格力可占领巴西空调 16%的市场。 据了解目前进入巴西的障碍是安装问题。 在巴西安装空调，要 800美元， 5个工人干上三天。 格力进入巴西市场希望能通过技术培训，缩短安装时间为 3个小时，降低成本。 • 美的 早在 80年代就拥有自营进出口权，现已建立起遍布五大洲 60多个国家和地区的全球营销网络，并在香港、欧洲等地设有海外业务机构，在西班牙和巴西设有保税仓。 组成包括外籍营销专家在内的100多人的海外营销队伍，建立起准时、快捷的全球物流管理系统。 亚太营销中心 欧洲营销中心 欧洲保税仓库 南美保税仓库 资料来源： PwC调查分析 P w C28 业界国际业务的竞争现状 (海尔 ) 目前已在海外发展了 62个海尔经销商，销售网点可辐射 30000多个，产品出口一百多个国家和地区，海尔的品牌版图不断扩大。 在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了 国际物流中心 以保证给各国经销商及时供货。 出口格局回避了东南亚金融危机，海尔产品出口海外市场的布局日趋合理，欧美地区占 60％，东南亚地区占 16％，体现了市场多元化的特点。 海尔子公司或 合资企业 海外工厂 海外设计部 海外信息中心 资料来源： PwC调查分析 P w C29 海 尔 利用资金、技术等综合实力，推行全面的全球战略 在海外建立包括研究开发、生产、物流、仓储一体化的国际营销体系 积极开发国外的分销商体系 在技术领先国家建立控股的合资公司或全资子公司，开展先进技术的研究和转移 格 力 强调空调专业化企业的核心竞争力，不进行过度多元化扩张 在海外建立工厂，利用季节差异缓解销售淡季旺季波动 本地化的运做策略，将生产、销售、售后服务本地化 选择空调空白地区，通过建厂迅速占领该国市场 美 的 国际业务具有一定的前瞻性，强调国际业务在公司整体战略中的地位 着手建立全球供应、生产体系，在主要地区建立保税仓储设施 重视利用海外的营销专家，拓展当地的市场 国内知名品牌企业已率先走出国门，大力开拓海外市场，取得了显著的经济效益 准确选择海外目标市场 大力提高产品科技含量 积极渗透当地营销网络 塑造企业良好企业形象 P w C30 华凌空调的国际业务正处于起步的高速发展状态 • 目前华凌国际销售主要的问题是没有建立稳定的渠道，处于等客上门的阶段 • 华凌目前没有确定长远的出口战略，是自有品牌还是 OEM为主。 处于自发阶段 • 华凌一个点型的国际定单通常只有 20xx ~ 3000 台，对于生产安排存在很多不便之处 • 华凌目前国际业务人员的素质与华凌的出口远期目标存在较大差距 • 集团在香港的窗口没有被华凌充分地利用起来 资料来源：华凌 9800销售数。