业务流程重组与erp系统应用

业务流程重组与erp系统应用内容摘要：

‘业务流程重组’）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。 自从前 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 于1993 年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来， BPR 作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。 Hammer 本人甚至被《 Business Week》评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。 在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如 Redesign（重新设计） , Reanization（重新组织） , Reposition（重新定位） , Revitalization（重新充满活力）等等。 我们进入了一个“重组一切”（ Reeverything）的时代。 在所有这些重组声浪中， BPR 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。 我国 IT 领域的明星企业 沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。 作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业 走向这条通往企业突破性成长的成功之路。 一场新的管理革命 自从亚当斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（ Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（ Mass Production）从此成为人类历史上的现实。 几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆 (Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动 分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。 福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。 然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。 斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。 有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到 了挑战。 大规模生产已越来越多的被大量定制（ Mass Customization）所替代。 Hammer 和 Champy 以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。 在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。 对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。 ”这里， Hammer 和 Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（ BPR）。 在如今的经济社会， 已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。 首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。 在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。 业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。 运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所精编原版资料 精编原版资料 决定。 我们知道有多种不同形式的业务流程。 有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。 业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开 创了自亚当斯密以来的现代企业管理的第二次革命。 影响我们时代的三股力量（ 3C） 我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。 在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等„„几乎没有一样是可以预料或保持不变的。 现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。 一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企 业的影响日益增大。 影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（ Customer）、竞争（ Competition）和变化（ Change） ,简称为“ 3C”。 顾客。 80 年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。 亨利福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。 甚至在市场营销领域，美国营销学家 “ 4Ps”也开始让位于“ 4Cs”。 竞争。 自 二 战 以来 ， 世 界经 济 从 国 际化 （ Internationalization ）向 全 球 化（ Globalization）演变的趋势日益明显。 东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。 全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。 如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。 变化。 我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。 信息时代更加推动了变化节奏。 正如花旗银行公司总裁约翰里德（ John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了” （ Forbes 1998/6/15）。 所以，杰里米卡恩在最新的一期《 Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（ Fortune, 1998/8/3）。 正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。 这就是对企业实施“业务流程重组”。 业务流程重组 由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当斯密制订的商业规则从事商业活动了。 企业为了寻求持续的增长， 势必借助于新的商业规则。 于是，业务流程重组应运而生。 根据 Hammer 与 Champy 的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程 (process)进行根本性 (fundamental)的再思考和彻底性 (Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性 (dramatic)的成就”。 其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。 根本性 表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作。 ”、“我们为什么要用现在的方 式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这精编原版资料 精编原版资料 份工作。 ”等等。 通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性 再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 戏剧性 意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的 增长，极大的飞跃。 业绩的显著长进是 BPR 的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务 流程 ，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授Michael Porter 将企业的业务过程描绘成一个价值链（ Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。 只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 BPR 与 BPI 说到业务流程重组（ BPR） ，就不能不说业务流程改进（ BPI ， Business Process Improvement）。 对许多已经开始了 BPI 工程的企业来说，他们很想知道 BPR 与 BPI 究竟有何不同。 BPR 与 BPI 都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特性： 1) 强调客户满意 2) 使用业绩改进的量度手段 3) 关注于业务流程 4) 强调团队合作 5) 对企业的价值观进行改造 6) 在组织中降低决策的层级 7) 高层管理人员的参与 但是， BPR 与 BPI 仍然有着显著差别。 BPR 关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。 也因为如此， BPR 是不可能从组织的底层或中层 开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比 BPR 更重要的管理层（或管理者）推动。 三类企业需要重组 我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。 每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。 业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。 因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。 需要实施业务流程重组的一些战略指数有： 1) 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势； 2) 增强运营能力所需要的新的远景（ Vision）或战略（ Strategy）； 3) 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务； 4) 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； 5) 企业的战略目标似乎无法实现； 6) 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 精编原版资料 精编原版资料 简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。 这里所谓“困境”，是指成 本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。 “重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。 换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。 这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得 着或想得到的将来也不会有什么大问题。 这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。 “重组”被看作提高竞争优势的好机会。 把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。 正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。 业务流程重组的主要原则 进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（ Benchmarking）。 一般情况 下，人们都是将这两种方法结合使用。 限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下： 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制”管理。 科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。 但这种管理组织注重的是“老板”而不 是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。 顾客与企业的联系不是单点方式（ Single Point of Contact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。 业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 从而可以大大消除原有各部门间的 摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。 注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。 对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新 设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，。